Digital Leadership ist ein wissenschaftlicher Ansatz zur Definition der Aufgaben und Werkzeuge der Führung in Zeiten der Digitalisierung allgemein und in Phasen der Transformation in die Digitalisierung im Speziellen.” Diese Definition findet man aktuell bei Wikipedia.

Im Zuge meiner Forschung habe ich den Begriff mit über 60 Führungskräften untersucht. Für mich (Lindner 2019) definiert sich der Begriff wie folgt: “Digital Leadership ist eine Querschnittskompetenz sowie ein Sammel- begriff für verschiedene Methoden, Theorien und Werkzeuge, welche die Führung und insbesondere die Führungskompetenz im digitalen Zeitalter beschreiben”

Doch was ist nun genau anders an dieser Führung in der digitalen Welt. Bereits das Forschungsprojekt des Crisp stellte folgendes fest:

Auf die neue Generation an Führungskräften wird eine Reihe hoher Erwartungen projiziert. Neben einer Vielzahl an Wunsch-Eigenschaften pflegt der Digital Leader vor allem einen konstruktiven und kontinuierlichen Austausch mit der eigenen IT-Abteilung, informiert sich aktiv zu IT-Innovationen und denkt disruptiv mit Blick auf neue Prozesse und Geschäftsmodelle.

Herausforderungen des Digital Leadership

Führung beschäftigt sich schon immer mit den Umfang von Führungskräften mit gesellschaftlichen und unternehmerischen Herausforderungen. Ein neue Herausforderung ist das sogenannte Digitale Zeitalter bzw. die Digitalisierung.

Um dies näher zu beleuchten, habe ich in einem Roundtable mit 7 Führungskräften diskutiert, welche Herausforderungen die Digitalisierung mit sich bringt. Das Ergebnis ist in der folgenden Abbildung zu sehen. Die Quelle findet sich unter Lindner und Greff (2019).

Herausforderungen an Führung (Lindner und Greff 2019)

Auf der einen Seite nehmen agile Teams und Methoden besonders in der IT zu. Mehr und mehr Führungskräfte sind mit agilen Teams konfrontiert und überlegen wie eine neue Art der Führung aussehen könnte.

Auf der anderen Seite rechnen aktuelle Führungskräfte mit einem Clash der Generationen. So trifft bereits die digital zurückhaltende Generation X auf die digital geprägte Generation Y. Hinzu wird noch kommen, dass beide auf die vollkommen digitale Generation Z treffen werden. Nicht jede dieser Generationen kann mit den gleichen Methoden geführt werden und es bedarf also einem Spagat für den digital Leader.

Weiterhin nimmt Remote Arbeit und virtuelle Teams zu, welche eine Führung auf Distanz mit virtuellen Softwaretools mit sich bringt. Es ist nicht klar, wie diese durch Führungskräfte aktuell zielführend umgesetzt werden kann.

Die letzte Herausforderung ist die Veränderung von traditionellen Geschäftsmodellen und das damit verbundene Change Management, welches von Führungskräften im wesentlichen gesteuert werden muss.

Herausforderung 1: Agile Führung / Agile Teams

„Agilität ist definiert als die Fähigkeit eines Individuums oder Objekts flexibel auf Anforderungen zu reagieren und sich seiner Umwelt anzupassen“ (Lindner und Leyh 2018). Es ist deswegen anzunehmen, dass Führung im agilen Kontext flexibel auf den Mitarbeiter oder die Arbeitsumgebung zugeschnitten wird (Lindner und Greff 2018).

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Ein agiles Wertbild

Agile Führung ist ein Mindset und eine persönliche Einstellung der Führungskraft. Damit Sie diese verstehen habe ich über 60 Führungskräfte ein Wertebild anhand von Schieberegeln erstellen lassen. Sie sehen in der Abbildung wie ein agiles Mindset laut der Führungskräfte aussehen sollte. Dieses kann für Sie im Alltag als Guideline gelten.

Agiles Wertebild nach Lindner und Greff (2019)

Führungsmethoden und Agilität

Führung gibt es schon lange und es gibt zahlreiche Konzepte um agile Führung, digitale Führung und klassischer Führung im Sinne des Taylorismus (Command and Control). Ich möchte Ihnen etwas konkreter die einzelnen Methoden näher bringen.

Die Herausforderung ist: Wenden Sie alle Führungsmethoden zur richtigen Zeit sinnvoll an.

In meiner Recherche bin ich auf 9 Führungsstile gestoßen, welche 90% der möglichen Verhaltensweisen einer Führungskraft abdecken sollten. Ich unterscheide die Stile grob zwischen der Art der Augenhöhe und der Autonomie für den Mitarbeiter.

Lesetipp: Hier erfahren Sie mehr zu den Führungsmethoden

agile digital leadership
Führungsstile im Team geordnet nach Augenhöhe und Autonomie (eigene Darstellung mit etwas Inspiration von Karrierebibel)

Eine Führungskraft soll also im agilen Kontext immer wieder gezielt Führungsmethoden individuell passend für jeden Mitarbeiter einsetzen. Die Idee der agilen Führung ist ganz einfach aber schwer umsetzbar: Sie müssen auf die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter eingehen und die Führungsstile anpassen.

Der neue Mitarbeiter braucht beispielsweise noch eine genauere Einweisung, da er sich noch nicht auskennt und unsicher bei seinen Aufgaben ist. Ein Kollege, der die nötige Erfahrung bereits hat, würde auf der anderen Seite mehr Eigenverantwortung bekommen. Je nach Bedarf der Autonomie oder Augenhöhe, wenden Sie pro Aufgabe verschiedene Führungsstile an.

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Herausforderung 2: Reifegradorientierte Führung der Generationen

Ein wesentlicher Unterschied der Generationen liegt in einer differenzierten durchschnittlichen digitalen Affinität. Ciesielski und Schutz (2016) führen diese Überlegungen fort und untersuchen die Unterschiede der Generationen in der Einstellung zur Arbeitswelt. Die folgende Tabelle zeigt die Generationenmerkmale auf.

Lesetipp: Generationenmanagement

digitale reife
Merkmale der Generationen nach der Studie von Lindner und Greff (2019)

In der Literatur wie auch im Roundtable wurde die digitale Reife eng mit den Generationen verbunden (Lindner und Greff 2018). Natürlich ist auszuschließen, dass dies in der Praxis immer zutrifft, allerdings soll dies in diesem Blogartikel aufgrund der Vereinfachung beibehalten werden. Das Bild ist aus meiner Studie (Lindner und Greff 2018). 

Noch bis vor einigen Jahren war die Arbeitswelt zu großen Teilen auf die Bedürfnisse der Generation X (Bsp.: strikte Trennung Beruf und Privatleben) angepasst.  Es gilt deswegen zu evaluieren, welche Arbeitsmodelle bei welcher Generation eine hohe Zufriedenheit und somit eine hohe Motivation in der Arbeitserledigung gewährleisten könnten (Lindner und Greff 2018).

Arbeitsräume für die Generationen schaffen

Nicht jeder Mitarbeiter möchte vollkommen digital und agil arbeiten. Es gilt deswegen verschiedene analoge und digitale Arbeitsräume zu schaffen, welche die Generationen für sich nutzen können. Es gibt zwei Möglichkeiten:

  • Teams mit gemischten Generationen fördern Innovation und Kreativität
  • Teams mit nur einer Generation fördern Effizienz und Zusammenarbeit

Wir haben die über 60 Führungskräfte einige Arbeitsmethoden bewerten lassen und anhand der Generationen einer Skala zuordnen lassen. Sie sehen anhand der Abbildung, wie Sie solche Arbeitsräume schaffen können.

Arbeitsräume für die Generationen (Lindner und Greff 2019)

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Herausforderung 3: Virtuelle Führung

Die Führungskraft ist ein Schlüsselakteur in Organisationen, dessen Aufgabe es nicht nur ist, selbst Leistung auf verschiedenen Ebenen zu erbringen, sondern auch durch spezifisches Verhalten Mitarbeiter zu Leistung zu motivieren und optimale Rahmenbedingungen für die Leistungserstellung in Organisationen zu gestalten (Zeichhardt 2016).

Um die passenden Rahmenbedingungen für virtuelle Teams zu schaffen, liegt es auch an der Führungskraft die passenden Softwaretools wie Videokonferenz, Projektmanagementsoftware, Chatsysteme und vieles mehr einzuführen und die Mitarbeiter damit zu coachen.

Gemeinsam mit den über 60 Führungskräften haben wir die Faktoren virtueller Führung evaluiert. Es zeigt sich, dass es im Wesentlichen 2 Spannungsfelder gibt. So Ist es zum einen eine Frage nach der Balance zwischen Autonomie und Vertrauen und auf der anderen Seite zwischen der digitalen und der analogen Welt.

Digital Leadership
Spannungsfeld der digitalen Leader (Lindner & Greff 2018)

Lesetipp: Virtuelle Führung

Software zur Führung nutzen

Da der Umgang in der analogen bereits umfangreich erforscht ist wollen wir in diesem Fall auf die virtuelle Führung mit Software eingehen. Wir haben dazu die Zufriedenheit, das Vorgehen (kontrollierend bis delegierend und die Aufgabengröße anhand verschiedene Softwaretools mit über 60 Führungskräften bewertet.

Vorgehen bei der virtuellen Führung (Lindner und Greff 2019)

Sie sehen in der Tabelle verschiedenste Werkzeuge und in der ersten Spalte wie zufrieden die Führungskräfte damit in der virtuellen Teamarbeit sind. Sie merken, dass vor allem die E-Mail in der Zufriedenheit für virtuelle Teams eher abfällt und wahrscheinlich durch Chatsysteme ersetzt werden.

In der zweiten Spalte sehen Sie wie die Führungskräfte vorgehen. Wird das Medium eher genutzt um zu kontrollieren oder Aufgaben schnell zu delegieren? Beispielsweise stellen die Führungskräfte in Jira Aufgaben ein und gehen davon aus, dass diese erledigt werden während per E-Mail wahrscheinlich eher ein Status abgefragt wird.

Die letzte Spalte zeigt die Aufgabengröße. Werden eher große oder kleine Aufgaben vergeben? Während über Software wie Jira eher kleine Aufgaben vergeben werden, besprechen die Führungskräfte größere und mittlere Aufgaben via Videokonferenz oder Telefon.

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Herausforderung 4: digitale Geschäftsmodelle

Ein weiterer Ansatz stellt neben digitalen führen auch die Rolle eines Digitalen Leaders in der Transformation von Geschäftsmodellen dar. Das Beratungshaus Deloitte untersuchte in der Studie mit 102 Unternehmen die Rolle von Führungskräften in der Transformation von Geschäftsmodellen. Ergebnis war folgendes:

  • Führung schafft eine klare Vision für Geschäftsmodell
  • Aufgabe ist es bestehende Silos aufzubrechen und Wertschöpfung ganzheitlich zu zu optimieren
  • Die Digitalisierung von Geschäftsmodellen fordert ist eine große organisatorische und persönliche Herausforderungen, und erfordert daher auch eine herausragende Führungspersönlichkeit, die nicht leicht zu finden ist

Lesetipp: Was macht ein CDO?

Wie entscheidet ein Unternehmen aber nun, welches digitale Geschäftsmodell es überhaupt nutzen will? Unternehmen sollten zur Beantwortung dieser Frage insbesondere drei Aspekte genau analysieren.  

  • Angebot  (Wie kann das Produkt mithilfe von Technologie angeboten werden?)
  • Kundennutzen (In welcher Weise kann der Kunden durch den Einsatz von Technologie noch mehr vom Angebot profitieren?)
  • Wertschöpfungskette (Welche Optionen der Veränderung der Wertschöpfungskette durch Technologie sind möglich?)

Lesetipp: Digitale Geschäftsmodelle

Transformation von Geschäftsmodellen

Wir haben mit den über 60 Führungskräften ebenfalls Tipps zur Transformation von Business Modellen evaluiert. Die wichtigen Tipps sind:

  • Wandlung zum Software-Unternehmen: Erschließen Sie in Ihrer Firma neue Geschäftsbereiche und wandeln Sie sich zunehmend vom Produkt- zum Softwareunternehmen
  • In neuen Mustern denken: Digitalisieren Sie nicht einfach nur alte, suboptimale Prozesse. Stattdessen sollten Sie neue Konzepte und Ansätze integrieren und dabei Prozesse und Services völlig neu überdenken.
  • Mit Strategie digitalisieren: Überlegen Sie sich eine sinnvolle Route für die Transformation Ihres Geschäftsmodells, statt planlos loszulegen. Beginnen Sie an den Stellen zu digitalisieren, wo Sie am schnellsten Ergebnisse erzielen können und folgen Sie diesem Muster als fortlaufende Iteration.
  • Offen für Neues sein: Die Transformation eines Geschäftsmodells hat oftmals viel Potenzial, bringt gleichzeitig aber auch viele neue Vorgänge mit sich. Bleiben Sie daher technologisch, aber auch inhaltlich offen und analysieren Sie, ob Ihre bisherigen Partner und Allianzen auch weiterhin zum transformierten Geschäftsmodell passen.
  • Nah am Kunden bleiben: Digitalisierte Geschäftsmodelle legen den Fokus ganz klar auf den Endkunden. Um dessen Bedürfnisse bestmöglich zu erfüllen, sollten Ihre gesamten Projekte und Prozesse daher auf den Kundennutzen ausgelegt werden. Dafür sollten Sie stets in engem Kontakt mit Ihren Kunden bleiben und intensiven Wert auf User Experience, Customer Journey und Interaktionsdesign legen.

Fazit: Alter Wein in neuen Schläuchen

Das Zitat geht auf die Wendung in der Bibel nach Matthäus 9,17 zurück. Die Digitalisierung bringt neue Herausforderung mit sich, allerdings prägt sich Führung schon lange durch den Umgang mit neuen Herausforderungen. Sie werden als auch die Digitalisierung erfolgreich meistern!

Die bereits bekannten Führungsstile beispielsweise bleiben weiterhin erhalten und Führungskräfte sollten diese im Sinne einer digitalen Welt also nur gezielt zur richtigen Zeit einsetzen. Auch die Schaffung von Arbeitsräumen für verschiedene Generationen ist ein Thema, welches Führung aktuell betrifft sowie die Steuerung von virtuellen Teams und die Transformation von Geschäftsmodellen.

Am Ende möchte ich noch einige Handlungsempfehlungen für Sie als Digital Leader geben, welche ich auch meiner Praxiserfahrung abgeleitet habe:

  • Sie sind der Anwalt der Digitalisierung. Übernehmen Sie also das Ruder und gestalten Sie den Wandel aktiv als Vorbild!
  • Sie müssen flexibel sein. Reagieren Sie immer entsprechend auf sich ändernde Rahmenbedingungen und zeigen Sie Verständnis für Fehler.
  • Versuchen Sie selbst neue Medien und Tools wie Twitter, Snapchat und Instagram sowie Trello und Slack zu nutzen. Seien Sie ein digitaler Vorreiter!
  • Man muss als Digital Leader nicht alles wissen, aber Sie müssen die richtigen Leute ins Team holen, die das erforderliche Know-how mitbringen.
  • Haben Sie Verständnis vor allem in der Kommunikation von Diversity für Männer/Frauen, Kulturen und Generationen.
  • Lesen Sie viel über Organisationen und Management: Machen Sie nicht die gleichen Fehler, welche in jedem Management-Buch stehen und organisieren Sie ihr Team wie vor 20 Jahren!
  • Hören Sie oft auf Ihre Intuition und Fingerspitzengefühl! So ein radikaler Wandel ist kein Sprint, fordert langen Atem und kann oft nicht direkt geplant werden.

Quellen

Lindner, D. (2019). KMU im digitalen Wandel: Ergebnisse empirischer Studien. Wiesbaden: Springer Gabler.

Lindner, D., & Greff, T. (2019). Führung im Zeitalter der Digitalisierung – was sagen Führungskräfte. HMD – Praxis Der Wirtschaftsinformatik, 7(1), 20.

Lindner, D., & Leyh, C. (2018). Organizations in Transformation: Agility as Consequence or Prerequisite of Digitization? BT  – Business Information Systems. In W. Abramowicz & A. Paschke (Eds.) (pp. 86–101). Cham: Springer International Publishing.

Zeichhardt, R. (2016). E-Leadership: Führung und Leistungssteigerung in digitalen Kontexten. In Erfolgsfaktor Performance Management (pp. 125–140). Wiesbaden: Springer Gabler.

Genderhinweis: Ich habe zur leichteren Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Sofern keine explizite Unterscheidung getroffen wird, sind daher stets sowohl Frauen, Diverse als auch Männer sowie Menschen jeder Herkunft und Nation gemeint. Lesen Sie mehr dazu.

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Autor

Externer Doktorand an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management. Ich untersuche wie sinnvoll skalierte Agilität im Zuge des digitalen Wandels zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen beitragen kann. Neben der Promotion arbeite ich Vollzeit in einem Unternehmen.

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