Digital Leadership ist ein wissenschaftlicher Ansatz zur Definition der Aufgaben und Werkzeuge der Führung in Zeiten der Digitalisierung allgemein und in Phasen der Transformation in die Digitalisierung im Speziellen.” Diese Definition findet man aktuell bei Wikipedia. Auch in meiner Forschung (Lindner 2019) habe ich den Begriff definiert: “Digital Leadership ist eine Querschnittskompetenz sowie ein Sammel- begriff für verschiedene Methoden, Theorien und Werkzeuge, welche die Führung und insbesondere die Führungskompetenz im digitalen Zeitalter beschreiben”

Doch was ist nun genau anders an dieser Führung in der digitalen Welt. Bereits das Forschungsprojekt des Crisp stellte folgendes fest:

Auf die neue Generation an Führungskräften wird eine Reihe hoher Erwartungen projiziert. Neben einer Vielzahl an Wunsch-Eigenschaften pflegt der Digital Leader vor allem einen konstruktiven und kontinuierlichen Austausch mit der eigenen IT-Abteilung, informiert sich aktiv zu IT-Innovationen und denkt disruptiv mit Blick auf neue Prozesse und Geschäftsmodelle.

Herausforderungen an den digital Leader

In meiner Studie (Lindner und Greff 2018) habe ich gemeinsam mit 66 Führungskräften in einer Gruppendiskussion und Befragung die Herausforderungen an den digital Leader untersucht. Dabei ergaben sich in erster Linie zwei Spannungsfelder.

Es zeigt sich, dass es im Wesentlichen 2 Spannungsfelder gibt. So Ist es zum einen eine Frage nach der Balance zwischen Autonomie und Vertrauen und auf der anderen Seite zwischen der digitalen und der analogen Welt.

Digital Leadership
Spannungsfeld der digitalen Leader (Lindner & Greff 2018)

Spannungsfeld 1 ist also die Frage nach Autonomie und Freiraum für die Mitarbeiter. Der Konsens aus dem Roundtable war recht eindeutig.

Einerseits wollen die Führungskräfte Mitarbeitern mehr Freiraum geben und andererseits ist ein Mindestmaß an Kontrolle nötig, um Anarchie zu vermeiden!

Auf der anderen Seite rechnen aktuelle Führungskräfte mit einem Clash der Generationen. So trifft bereits die digital zurückhaltende Generation X auf die digital geprägte Generation Y. Hinzu wird noch kommen, dass beide auf die vollkommen digitale Generation Z treffen werden. Nicht jede dieser Generationen kann mit den gleichen Methoden geführt werden und es bedarf also einem Spagat für den digital Leader. Lesen Sie mehr dazu im Artikel zum 4. Roundtable.

Dazu haben die Führungskräfte also die klare Meinung, dass einerseits Generationen sinnvoll nach den digitalen Reifegrad geführt werden müssen. Anderseits auch Führungsmethoden agil angewendet werden sollen. Weiterhin waren die Themen Führung virtueller Teams als auch die Rolle des Chief Digital Officer (Geschäftsmodelle) Thema des Roundtable. Damit ergeben sich folgende Punkte für den Beitrag:

  • Agile Führung
  • Virtuelle Führung
  • Digitale Reife
  • Chief Digital Officer

Agile Führung

„Agilität ist definiert als die Fähigkeit eines Individuums oder Objekts flexibel auf Anforderungen zu reagieren und sich seiner Umwelt anzupassen“ (Lindner und Leyh 2018). Es ist deswegen anzunehmen, dass Führung im agilen Kontext flexibel auf den Mitarbeiter oder die Arbeitsumgebung zugeschnitten wird (Lindner und Greff 2018). Es sollen deswegen alle Führungsmethoden zur richtigen Zeit sinnvoll angewendet werden.

TIPP: Schauen Sie in die gratis PDF Liste mit den Handlungsempfehlungen zum Artikel

Führungsmethoden und Agilität

Führung gibt es schon lange und es gibt zahlreiche Konzepte um agile Führung, digitale Führung und klassischer Führung im Sinne des Taylorismus (Command and Control). In meiner Recherche bin ich auf 9 Führungsstile gestoßen, welche 90% der möglichen Verhaltensweisen einer Führungskraft abdecken sollten. Im Wesentlichen möchte ich als Ansatz des digital Leadership speziell auf einen davon eingehen nämlich das partizipierende Führen.

Digitale Führung
Führungsstile im Team (Eigene Darstellung basierend auf dem Wissen von Karrierebibel)
Welchen Führungsstil bevorzugen Sie für sich?
abstimmen!

Best-Practice: Situativ führen

Eine Führungskraft soll also immer wieder gezielt Führungsmethoden individuell passend für jeden Mitarbeiter einsetzen. Eine tolle Best-Pratice dazu habe ich im Magazin Karrierebibel gefunden. Das Magazin sagt dazu: Nach einem situativen Führungskonzept müsste auf die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter eingegangen werden. Der neue Mitarbeiter braucht beispielsweise noch eine genauere Einweisung, da er sich noch nicht auskennt und unsicher bei seinen Aufgaben ist. Ein Kollege, der die nötige Erfahrung bereits hat, würde auf der anderen Seite mehr Eigenverantwortung bekommen. Diese Flexibilität ist der große Vorteil eines situativen Führungsstils. In der folgenden Grafik finden sich die Führungsstile und welchen Reifegrade diese voraussetzen. So ist beim Dirigieren noch eine hohe Kontrolle durch detaillierte Vorgaben vorhanden, wohingegen beim Überzeugen schon die Stimme des Mitarbeiters einbezogen wird. Beim Teilhaben wird der Mitarbeiter ermutigt eigenverantwortlich zu Handeln und beim Delegieren wird die Verantwortung komplett an diesen abgegeben.

Lesetipp: Wie führt ein digital Leader?

digital leadership
Führungsstile sowie der Grad an Autonomie (Eigene Darstellung basierend auf dem Wissen von Karrierebibel)

Generationenmanagement

Ein wesentlicher Unterschied der Generationen liegt in einer differenzierten durchschnittlichen digitalen Affinität. Ciesielski und Schutz (2016) führen diese Überlegungen fort und untersuchen die Unterschiede der Generationen in der Einstellung zur Arbeitswelt. Die folgende Tabelle zeigt die Generationenmerkmale auf. In der Literatur wie auch im Roundtable wurde die digitale Reife eng mit den Generationen verbunden (Lindner und Greff 2018). Natürlich ist auszuschließen, dass dies in der Praxis immer zutrifft, allerdings soll dies in diesem Blogartikel aufgrund der Vereinfachung beibehalten werden. Das Bild ist aus meiner Studie (Lindner und Greff 2018). 

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Noch bis vor einigen Jahren war die Arbeitswelt zu großen Teilen auf die Bedürfnisse der Generation X (Bsp.: strikte Trennung Beruf und Privatleben) angepasst.  Es gilt deswegen zu evaluieren, welche Arbeitsmodelle bei welcher Generation eine hohe Zufriedenheit und somit eine hohe Motivation in der Arbeitserledigung gewährleisten könnten (Lindner und Greff 2018).

digitale reife

Lesetipp: Generationenmanagement

Virtuelle Führung

Für Zeichhardt (2016) ist die Führungskraft ein Schlüsselakteur in Organisationen, dessen Aufgabe es nicht nur ist, selbst Leistung auf verschiedenen Ebenen zu erbringen, sondern auch durch spezifisches Verhalten Mitarbeiter zu Leistung zu motivieren und optimale Rahmenbedingungen für die Leistungserstellung in Organisationen zu gestalten (Lindner und Greff 2018).

Um die passenden Rahmenbedingungen für virtuelle Teams zu schaffen, liegt es auch an der Führungskraft die passenden Softwaretools wie Videokonferenz, Projektmanagementsoftware, Chatsysteme und vieles mehr einzuführen und die Mitarbeiter damit zu coachen.

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Akim und Rumpf (2013) untersuchten mithilfe einer Befragung von 289 Fach- und Führungskräften die Erfolgsfaktoren zur Führung in virtuellen Teams untersuchten. Die Ergebnisse sind u. a.:

  • Erhalt von Vertrauen zwischen den Teammitgliedern
  • Organisation persönlicher Treffen
  • spezielle Aufgaben- und Rollenverteilung
  • Festlegung von Gruppenzielen
  • Coaching durch die Führungskraft
  • Aufrechterhaltung von Motivation
  • Fortschrittskontrolle der Arbeitsaufgaben

Lesetipp: Virtuelle Führung

Der Chief Digital Officer oder digitale Geschäftsmodelle

Ein weiterer Ansatz stellt neben digitalen führen auch die Rolle eines Digitalen Leaders dar. Das Beratungshaus Deloitte untersuchte in der Studie mit 102 Unternehmen die Rolle des Chief Digital Officer und was dieser können sollte. Ergebnis war folgendes: Der CDO ist nicht nur das Bindeglied zwischen allen Führungskräften der Vorstandsebene, sondern auch der direkte Draht zur gesamten Organisation und den Mitarbeitern. Er schafft eine klare Vision für das gesamte Unternehmen, bricht bestehende Silos auf und bewirkt die notwendigen Veränderungen in der Organisation, um die bevorstehende Mission zu meistern. Die digitale Transformation stellt den CDO vor große organisatorische und persönliche Herausforderungen, und erfordert daher auch eine herausragende Führungspersönlichkeit, die nicht leicht zu finden ist.

Lesetipp: Was macht ein CDO?

Digital Leader
Die Rolle des Chief Digital Officer(Eigene Darstellung basierend auf den Ideen von Deloitte)

Fazit: Alter Wein in neuen Schläuchen

Das Zitat geht auf die Wendung in der Bibel nach Matthäus 9,17 zurück. Die bereits bekannten Führungsstile bleiben also weiterhin erhalten und Führungskräfte sollten diese im Sinne einer digitalen Welt also nur gezielt zur richtigen Zeit einsetzen. So kann eine Führungskraft nicht mehr ausschließlich einen Stil bevorzugen sondern muss sich aus der breiten Palette bedienen, um den Herausforderungen der digitalen Welt zu begegnen. Am Ende möchte ich noch einige Handlungsempfehlungen zur Umsetzung dieser Führung geben:

  • Ein Digital Leader muss ein Unternehmen in die Digitale Transformation führen, das heißt den Wandel aktiv gestalten und dafür auch selbst offen sein.
  • Digitale Leader müssen insgesamt mehr Flexibilität zeigen, das heißt auf veränderte Situationen auch entsprechend reagieren können.
  • Ein Digital Leader sollte geschulte Medienkompetenz besitzen und in der Lage sein, dieses Wissen seinen Mitarbeitern zu vermitteln.
  • Eine digitale Führungskraft braucht ein gutes Gefühl für Teambuilding: Man muss als Chef nicht alles wissen, aber man muss sich die Leute ins Team holen, die das erforderliche Know-how mitbringen.
  • Damit einher geht ein Verständnis von Diversity: Im Unternehmen arbeiten verschiedene Generationen, Menschen mit unterschiedlichen Ideen und Hintergründen zusammen, die unterschiedliche Werte verkörpern und unterschiedliche Arbeitsweisen pflegen. Das muss organisiert werden, damit der Wandel nicht in Chaos und Anarchie mündet.
  • Digital Leader benötigen aber auch die nötige Kompetenz und Entscheidungsmacht, die Unternehmensstruktur insgesamt zu verändern und womöglich völlig neue Teams zu bilden.
  • Und Sie brauchen Budgets, Zeit, Geduld und Fingerspitzengefühl: So ein radikaler Wandel ist kein Sprint. Schon gar keiner, der nur verordnet werden kann. Die Mitarbeiter müssen dazu ermuntert werden, brauchen Vorbilder und ein klares und für sie ebenso lohnendes Ziel. Wer fürchten muss, dass er sich bei der Transformation nur selber abschafft, ist kaum zu motivieren.

Quellen

Lindner, D. (2019). KMU im digitalen Wandel: Ergebnisse empirischer Studien. Wiesbaden: Springer Gabler.

Lindner, D., & Greff, T. (2018). Führung im Zeitalter der Digitalisierung – was sagen Führungskräfte. HMD – Praxis Der Wirtschaftsinformatik, 7(1), 20.

Lindner, D., & Leyh, C. (2018). Organizations in Transformation: Agility as Consequence or Prerequisite of Digitization? BT  – Business Information Systems. In W. Abramowicz & A. Paschke (Eds.) (pp. 86–101). Cham: Springer International Publishing.

Akin, N., & Rumpf, J. (2013). Führung virtueller Teams. Gruppendynamik Und Organisationsberatung, 44(4), 373–387. https://doi.org/10.1007/s11612-013-0228-9

Zeichhardt, R. (2016). E-Leadership: Führung und Leistungssteigerung in digitalen Kontexten. In Erfolgsfaktor Performance Management (pp. 125–140). Wiesbaden: Springer Gabler.

Genderhinweis: Ich habe zur leichteren Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Sofern keine explizite Unterscheidung getroffen wird, sind daher stets sowohl Frauen als auch Männer sowie Menschen jeder Herkunft und Nation gemeint. Lesen Sie mehr dazu.

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Autor

Externer Doktorand an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management. Ich untersuche wie sinnvoll skalierte Agilität im Zuge des digitalen Wandels zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen beitragen kann. Neben der Promotion arbeite ich Vollzeit in einem Unternehmen.

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