Die Digitalisierung der Gesellschaft und andere technologische Fortschritte werden den Arbeitsmarkt nachhaltig zu beeinflussen, Karrierewege zu verändern und Unternehmen zur Neuorganisation anzuregen. Oftmals wird dies als „Arbeiten 4.0“ bezeichnet. Schaut man genauer hin, hat dieser Wandel längst begonnen (Manager Magazin).

Zur genaueren Untersuchung, hat das Shareground Team der deutschen Telekom gemeinsam mit der Universität St. Gallen 60 Experteninterviews zum Thema Arbeit 4.0 durchgeführt. Die Ergebnisse fasse ich in diesem Beitrag kurz für Sie zusammen.

Arbeit 4.0 – handeln im heute

Arbeit 4.0 sollte laut der Studie schon heute in Unternehmen etabliert werden. So sieht die Studie 6 wichtige Säulen als Treiber für die Umsetzung dieses sogenannten Megatrends.

Eine Innovationskultur soll Mitarbeiter dazu bewegen, sich einzubringen – Open Spaces sollen die Kreativität fördern. Außerdem wird über ein Intrapreneurship geredet. Im Block Future Work spricht man über Zeit- und Ortssouveränität sowie einer Ergebnis- statt Präsenzkultur. Die Führung soll Netzwerke und Dialogkompetenz stärken – Arbeitspolitik ist von digitalen Pausen geprägt. Die Organisation des Unternehmens zeichnet sich durch flache Hierarchie und Communities aus – die Skills sind Kreativität, Entrepreneurship und ICT-Kenntnisse.

Tipp: Lesen Sie für weitere Informationen hierzu meine Artikel, die ich unter den Hashtags Digital Work und Future Work zusammengetragen haben.

arbeit 4.0
Aktuelle Handlungen der Unternehmen zur Interpretation und Umsetzung der digitalen Arbeit (eigene Darstellung auf Basis der Studie der Telekom)

Arbeit 4.0 – handeln im morgen

Auch wenn man es vermuten könnte, geht es beim Thema Arbeiten 4.0 nicht nur um die technologische Komponente. Wichtig ist vor allem, wie sich die Menschen in die Arbeitswelt 4.0 integrieren – welche Fähigkeiten dafür nötig sind. Allerdings ist die Technologie in der neuen Arbeitswelt natürlich ausschlaggebender Treiber des gesamten Wandels (Quelle Cebit). Denn ohne die Digitalisierung, gäbe es das “Arbeiten 4.0” gar nicht. Also: Was sind die Voraussetzungen für die neue digitale Arbeitswelt? Wie muss das neue Denken in diesem Zusammenhang aussehen? Welche Änderungen ergeben sich aus der Digitalisierung für den einzelnen Arbeitnehmer? Und von welche neuen Spielregeln sprechen wir überhaupt?

So hat die Studie auf diese Fragen ebenfalls einige Antworten geliefert. Auf einige der Punkte möchte ich hier eingehen. Als erster fiel mir „Wunderkinder und Nerds als Top Entscheider“ und „Vorgesetzte als Feel-good Manager“ ins Auge. Ein Ansatz, welcher die Verteilung von Verantwortung und die „dienende Führung“ unterstützt.  Auch die Schaffung von digitalen Pausen wird sehr wichtig, da vor allem durch viele Studien hohe Burnout-Raten prognostiziert werden. Auch das „beauftragen“ statt einstellen wird relevanter werden, da externe Experten wieder an Stellenwerten gewinnen – das „Consulting 4.0“ wird damit bestätigt.

Spannend wird auch, wie Unternehmen Mitarbeiter zu „Hobby-Recruitern und Unternehmern“ ausbilden wollen. Auch bin ich gespannt, welchen Stellenwerte die Rahmenwerke Holokratie, Soziokratie und Demokratie einnehmen werden. Insgesamt zeigt sich also eine Veränderung unserer Arbeitswelt, die unumkehrbar zu sein scheint, wenn Unternehmen überleben wollen (FAZ). Eines ist auf jeden Fall sicher: Es wird komplex im Management und Unternehmen werden herausgefordert sein, diese neue Arbeit genau zu planen. Alleine an der steigenden Zahl von Management-Frameworks merkt man, dass Forscher viel Bedarf in diesem Bereich sehen und Organisationsentwicklung auf Konferenzen wieder zum Top Thema geworden ist. Es bleibt spannend, wie sich dieser Trend auswirken wird und wie deutsche Unternehmen diesen für sich interpretieren werden.

Lesetipp: Für weiterführende Informationen lesen Sie gerne meinen Artikel zu Leading digital in Verbindung der Arbeit der Zukunft.

arbeit4.0
Thesen zur Zukunft der Arbeit und Handlungsempfehlungen der Studie. Hier finden sich die langfristigen Ziele der neuen Arbeit auf Basis der Studie (Eigene Darstellung auf Basis der Studie der Telekom).

Maschinen werden Kollegen sein – 25 Thesen zur Arbeit 4.0

Vernetztes Arbeiten – der Mensch im Einklang mit Robotern und Maschinen. Was bedeutet das für die Arbeit von morgen? Die eigentliche Revolution findet letztendlich in den Büros statt: Künstliche Intelligenz und Maschine Learning bestimmen die neue Arbeit, da viele Bürojobs noch händisch Daten von Links nach Rechts kopieren. Das Problem der “Langeweile im Job wird dann wahrscheinlich aus der Welt geräumt sein. Im weiteren Verlauf der Studie wurden 25 Thesen zusammengetragen, die ich hier einzeln aufführen möchte. Zusammengefasst wird deutlich: “Die Digitalisierung kommt nicht als laues Lüftchen, sondern als Sturm.” Die Thesen habe ich von der St. Gallen Shareground Studie.

DIE AUFLÖSUNG DER ORGANISATION

1. LIQUID STATT STARR
Die neue Arbeitswelt ist durch Netzwerke geprägt. Standardisierte Back-End Prozesse werden zwischen
Unternehmen geteilt, ohne dass dies für Kunden oder Mitarbeiter sichtbar ist. Dadurch entstehen
Arbeitsplätze ohne eindeutige organisationale Zugehörigkeit und Produkte, ohne eindeutigen Absender.

2. PEER-TO-PEER STATT HIERARCHIE
Hoch spezialisierte Fachkräfte kommunizieren weltweit in Special Interest Communities. Nicht mehr die Organisationszugehörigkeit, sondern nur noch die fachliche Expertise, leitet Loyalitäten. Die gelösten Bindungen führen auch zum Ende der Organisierbarkeit. Gewerkschaften bekommen dies bereits heute zu spüren: Engagement für Allgemeinbelange findet nur noch selektiv statt.

3. BEAUFTRAGEN STATT EINSTELLEN
Unternehmen greifen für die Erbringung spezifischer Leistungen immer weniger auf die dem
Unternehmen fest verbundene Workforce zurück. Globale Transparenz von Skills und Verfügbarkeiten
hoch qualifizierter Fachkräfte führen zu einem „hiring on demand“. Das Arbeitsverhältnis wandelt sich
zum Arbeitseinsatz.

4. SAP STATT MCKINSEY
Organisationen strukturieren sich nicht mehr entlang von Organigrammen, sondern komplexe IT-Systeme geben standardisierte Abläufe und Organisationsformen vor. Es ist billiger, die Organisation an die Software anzupassen, statt die Software zu individualisieren. Die Software-Standardisierung macht Organisationsformen homogener.

5. OFFEN STATT GESCHLOSSEN
Akzelerierte Transparenzansprüche sowie die Notwendigkeit zu Co-Creation mit Kunden (Open Innovation) führen zu einer Öffnung und Entgrenzung vormals geschlossener Unternehmensstrukturen. Übergänge zwischen innen und außen werden flüssig, Herrschaftswissen, wie z.B. Patente, verlieren an Wert. Die Fähigkeit schnell und offen zu skalieren wird zum Königsweg. Die “Crowd” wird dabei zum Teil der Wertschöpfung.

6. PROSUMENTEN STATT PROFESSIONELLEN PRODUZENTEN
Statt auf Mitarbeiter, setzen Unternehmen immer auf Kunden auf Kunden, die, neben dem Konsum, auch viele (digitalisierbare) Leistungen für das Unternehmen erbringen – und dies oft freiwillig und unentgeltlich aus bloßer Begeisterung für das Produkt. Beim Prosumerismus verschwimmen die
Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten. Freiwillige digitale Arbeit ersetzt dabei eine professionelle Beschäftigung.

ARBEIT IN DER DIGITALEN NETZWERKÖKONOMIE

7. VOM AUSFÜHREN ZUM ÜBERWACHEN
Die Rolle des Menschen im Produktionsprozess transformiert sich vom Erbringer der Arbeitsleistung in
den Überwacher der Maschinen. Routinevorgänge und auch körperlich belastende Tätigkeiten werden
von diesen selbstständig abgewickelt. Der Mensch kontrolliert und greift nur im Notfall ein.

8. MASCHINEN ALS KOLLEGEN, KOOPERATIONSPARTNER, KONTROLLEURE
Neue Interaktionsformen zwischen Mensch und Maschine ziehen auf. Diverse Spielarten werden in Zukunft koexistieren. Von Menschen, die Maschinen steuern, über Maschinen als Kollegen der Menschen, bis hin zur Verschmelzung von Maschine und Mensch oder sogar der kompletten Übernahme der Maschinen.

9. CLOUD- UND CROWDWORKING ALS ÜBERGANGSPHÄNOMEN
Digitale Leistungen werden in immer kleinere Teile zerlegt und an „Virtual Laborers“ delegiert. Durch Big Data Analysen können Wertbeiträge präzise einzelnen Arbeitskräften zugeordnet werden. Cloud-/Clickworker erbringen ihre Leistungen im Akkord. Absehbar ist, dass viele dieser Tätigkeiten bald voll digitalisiert sein werden.

10. DIE DATENLESER
Mit Big Data liegen für alle Lebensbereiche hinreichend Daten vor. Die Fähigkeit, diese sinnhaft zu kombinieren und zu interpretieren ist eine Schlüsselqualifikation digitaler Arbeit und nicht substituierbar. Von traditioneller Datenanalyse unterscheidet sich die Arbeit mit Big Data allerdings, da keine Hypothesen mehr benötigt werden („end of theory“).

11. ARBEIT OHNE GRENZEN
Hochqualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt. Qualifikationen sind global, transparent und vergleichbar. Die räumliche Verortung des Leistungserbringers spielt keine Rolle mehr. Arbeit erlangt damit erstmals die gleiche Mobilität wie Kapital.

12. BERUF UND PRIVAT VERSCHWIMMEN
Die traditionellen Arbeitsorte und -zeiten lösen sich auf. Für Arbeitnehmer ergeben sich hieraus individuelle Gestaltungspotentiale, zum Beispiel zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf, aber auch neue Belastungen („always on“).

13. NICHT-LINEARES DENKEN ALS MENSCHLICHE DOMÄNE
Die Automatisierung von Arbeit ist endlich, da kreative Tätigkeiten verbleiben, die voraussehbar nicht maschinell substituierbar sind. Diese finden sich vor allem in sehr spezifischen Nischen. Unternehmerische Skills, Kreativität und die Beherrschung der Maschinen, gelten als nur schwer substituierbare Fähigkeiten.

14. STÄRKUNG PERSONENBEZOGENER DIENSTLEISTUNGEN
In Hochlohnländern werden Tätigkeiten mit unmittelbarer menschlicher Interaktion aufgewertet. Diese Jobs wachsen prozentual. Standardisierbare und anonyme Prozesse dagegen, gerade im Bereich ICT, werden zum Gegenstand von Offshoring und weiterem Effizienzdruck.

15. SELBSTMANAGEMENT ALS KERNQUALIFIKATION
Durch die flexible und bedarfsgerechte Vergabe von Aufträgen an Arbeitskraft-Unternehmer, lösen sich traditionelle Arbeitszusammenhänge und -abläufe auf. Die Arbeitszeit setzt sich aus Mikro-Arbeitszeiten verschiedener Aufgaben zusammen, die der Arbeitnehmer sich nach Bedürfnis und Fähigkeit
zusammenstellt.

16. ZUSAMMENWACHSEN VON KREATIVER UND PRODUZIERENDER ARBEIT
Immer häufiger wird von den Erbringern kreativer oder geistiger Leistung verlangt, diese auch materiell
umzusetzen. 3D-Drucker und andere Werkzeuge begünstigen diesen Trend.

17. WIR WUNDERKINDER
Die weiter steigende Bedeutung von IT eröffnet den „Nerds“ den Weg in die obersten Unternehmensetagen. Was früher die musikalischen Wunderkinder waren, sind heute die frühreifen App-Tüftler und Datenexperten. Zum disruptiven Wandel der Unternehmenskulturen wird diese Generation erheblich beitragen. Nicht formale Qualifikationen, sondern ausschließlich technisches Können, entscheiden fortan über die Employability.

18. DIGITALE INKLUSION
Distanzarbeit, die Anonymität von Crowd- und Clickworking Arbeitsverhältnissen und die Flexibilisierung der Arbeitszeiten, integriert auch soziale Gruppen in den Arbeitsmarkt, die für das klassische Normalarbeitsverhältnis nicht zur Verfügung stehen. Dies gilt – wie zum Beispiel in Berlin beobachtbar – für Startups, aber auch für Clickworker in Schwellenländern.

HERAUSFORDERUNGEN FÜR FÜHRUNG UND ORGANISATION

19. CHALLENGE LATTE MACCHIATO ARBEITSPLATZ
Der Arbeitsort von Menschen in flexiblen Arbeitsverhältnissen breitet sich auf den öffentlichen Raum
aus. Physische Büros sind temporäre Ankerpunkte für menschliche Interaktion, die vor allem den
Netzwerken dienen. Gearbeitet wird überall – nur nicht am eigenen Schreibtisch.

20. BROT UND SPIELE
Gerade bei standardisierten Tätigkeiten sehnen sich Mitarbeiter nach Ablenkung und Belohnung. Gamification und intuitive Bedienbarkeit von IT-Oberflächen werden immer wichtiger und nähern die Arbeitsumgebung einem virtuellen Spielfeld an. Arbeitgeber sind gefordert, spielerische Designprinzipien in standardisierte IT-Anwendungen zu integrieren.

21. JOB-HOPPING UND CHERRY-PICKING ALS HERAUSFORDERUNG FÜR HR
Die Bindung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber löst sich. Flexible Arbeits- und Kooperationsformen führen stattdessen dazu, dass Arbeitnehmer ständig mit einem Bein im Arbeitsmarkt stehen. Die systematische Personalentwicklung wird so erschwert. Gleichzeitig steigen Erwartungen und
Ansprüche der Mitarbeiter an unmittelbar nutzbare Qualifizierungen.

22. FÜHREN AUF DISTANZ
Der Abschied von der räumlich verorteten Arbeit geht mit einem Wandel von der Präsenz-zur
Ergebniskultur einher. Führungskräfte müssen lernen, dass sie mehr motivieren als kontrollieren
werden. Die Kunst besteht darin, persönliche Bindung auch über unpersönliche technische Kanäle
aufzubauen und zu erhalten.

23. EXPLORE NEBEN EXPLOIT
Ein zunehmendes Innovationstempo erzwingt die ständige Neubesetzung zukunftsträchtiger
Geschäftsfelder und die Transformation der bestehenden Geschäftsmodelle (explore). Gleichzeitig
muss das in der Gegenwart noch profitable Kerngeschäft so effizient wie möglich verfolgt werden
(exploit). Management wird so „beidhändig“ und agiert in Gegenwart wie Zukunft gleichermaßen.

24. MATCHING PER MAUSKLICK
Digitale Arbeitskräfte sind in Form individueller Datenpakete quantifiziert – Kompetenzen, Erfahrungen, Kapazitäten. Dies erleichtert die passgenaue Vergabe von Aufträgen. Störfaktoren im Datenprofil können so ein Matching aber auch verhindern. Personalauswahl wird weniger intuitiv, aber auch weniger an kultureller Anpassung orientiert.

25. GUTE DATEN, SCHLECHTE DATEN
Sensoren prägen das „Büro der digitalen Arbeit“. Eigenschaften der Umgebung, der Prozesse, der Arbeitsergebnisse und der Arbeitenden werden laufend aufgezeichnet, um sowohl dem Arbeitgeber, als auch dem Arbeitnehmer Informationen über Qualität und Verbesserungspotenziale der Arbeit zu liefern. Praktischer Nutzen muss gegen ethische Erwägungen abgewogen werden.

Wie gehen Sie mit Arbeit 4.0 um?

Wenn Sie mehr über dieses Thema erfahren möchten, können Sie gerne an den Roundtables zu Arbeit 4.0 teilnehmen und relevante Themen mit mir und anderen Experten diskutieren. Oder schreiben Sie ein Kommentar, wie Sie konkret mit diesem Trend umgehen. Schauen Sie gerne auch in meine Artikel mit den Hashtags Digital Work, NewWork und Future Work.

Verwendete Quellen anzeigen

http://www.cebit.de/files/007-fs5/media/downloads/aussteller/arbeiten-4.0.pdf

http://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/digitalisierung-der-arbeitswelt-wie-funktioniert-arbeiten-4-0-a-1082272.html

https://www.telekom.com/static/-/285820/1/150902-Studie-St.-Gallen-si

http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/mensch-und-maschine-in-der-arbeit-4-0-14191581.html

http://www.ard.de/download/3607912/Alle_25_Thesen_der_Telekom_Sudie_zum_Nachlesen__PDF_.pdf

 

Autor

Externer Doktorand an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management. Ich untersuche wie sinnvoll skalierte Agilität im Zuge des digitalen Wandels zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen beitragen kann. Neben der Promotion arbeite ich Vollzeit in einem Unternehmen.

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