Die Digitalisierung der Gesellschaft und andere technologische Fortschritte sind dabei, den Arbeitsmarkt zu beeinflussen, Karrierewege zu verändern und Unternehmen zur Neuorganisation anzuregen. Oftmals wird das als „Arbeiten 4.0“ bezeichnet. Schaut man genauer hin, hat dieser Wandel längst begonnen (Manager Magazin).

Zur genaueren Untersuchung hat das Shareground Team der deutschen Telekom gemeinsam mit der Universität St. Gallen 60 Experteninterviews zum Thema Arbeit 4.0 durchgeführt. Die Ergebnisse fasse ich kurz im Blog zusammen.

Arbeit 4.0 – handeln im heute

Arbeit 4.0 sollte laut der Studie schon heute in Unternehmen etabliert werden. So sieht die Studie 6 wichtige Säulen als Treiber zur Umsetzung dieses sogenannten Megatrends.

Eine Innovationskultur soll Mitarbeiter dazu bewegen sich einzubringen und Open Spaces fördern die Kreativität. Außerdem wird über ein Intrapreneurship geredet. Im Block Future Work wird über Zeit- und Ortssouveränität geredet sowie einer Ergebnis- statt einer Präsenzkultur. Die Führung soll Netzwerke und Dialogkompetenz stärken und die Arbeitspolitik ist geprägt von digitalen Pausen. Die Organisation zeichnet sich durch flache Hierarchie und Communities und die Skills des Unternehmens sind Kreativität, Entrepreneurship und ICT-Kenntnisse. Lesen Sie für weitere Informationen gerne meine Artikel, welche ich unter dem Hashtags Digital Work und Future Work zusammengetragen haben.

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Aktuelle Handlungen der Unternehmen zur Interpretation und Umsetzung der digitalen Arbeit (Eigene Darstellung auf Basis der Studie der Telekom)

Arbeit 4.0 – handeln im morgen

Auch wenn man es vermuten könnte, geht es beim Thema Arbeiten 4.0 nicht nur um die technologische Komponente. Wichtig ist vor allem, wie die Menschen sich in die Arbeitswelt 4.0 integrieren – welche Fähigkeiten dafür nötig sind. Allerdings: Natürlich ist die Technologie in der neuen Arbeitswelt ausschlaggebend. Sie ist ihr Treiber (Quelle Cebit). Denn ohne Digitalisierung gäbe es Arbeiten 4.0 gar nicht. Also, was sind die Voraussetzungen für die neue digitale Arbeitswelt? Wie muss das neue Denken in diesem Zusammenhang aussehen? Welche Änderungen ergeben sich aus der Digitalisierung für den einzelnen Arbeitnehmer in Unternehmen? Und um welche neuen Spielregeln handelt es sich überhaupt?

So hat die Studie hierfür ebenfalls einige Antworten. Ich möchte auf einige der Punkte eingehen. Als erster fiel mir „Wunderkinder und Nerds als Top Entscheider“ und „Vorgesetzte als Feel-good Manager“ ins Auge. Ein Punkt, welcher die Verteilung von Verantwortung und die „dienende Führung“ unterstützt.  Auch die Schaffung von digitalen Pausen wird sehr wichtig, da vor allem durch viele Studien hohe Burnout-Raten prognostiziert werden. Auch das „beauftragen“ statt einstellen wird sehr wichtig, da externe Experten wieder an Stellenwerten gewinnen werden und somit „Consulting 4.0“ damit bestätigt wird.

Spannend wird auch wie Unternehmen Mitarbeiter zu „Hobby-Recruitern und Unternehmern“ ausbilden wollen. Auch bin ich gespannt welchen Stellenwerte die Rahmenwerke um Holokratie, Soziokratie und Demokratie einnehmen werden. Insgesamt zeigt sich also eine Veränderung unserer Arbeitswelt und diese scheint unumkehrbar, wenn Unternehmen überleben wollen (FAZ). Eins ist auf jeden Fall sicher, es wird komplex im Management und Unternehmen müssen diese neue Arbeit genau planen. Alleine an der steigenden Zahl von Management-Frameworks merkt man, dass Forscher viel Bedarf in diesem Bereich sehen und Organisationsentwicklung auf Konferenzen wieder zum Top Thema geworden ist. Es bleibt spannend wie sich dieser Trend auswirkt und wie deutsche Unternehmen diesen für sich interpretieren werden. Lesen Sie für mehr Informationen meinen Artikel zu Leading digital in Verbindung der Arbeit der Zukunft.

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Thesen zur Zukunft der Arbeit und Handlungsempfehlungen der Studie. Hier finden sich die langfristigen Ziele der neuen Arbeit auf Basis der Studie (Eigene Darstellung auf Basis der Studie der Telekom).

Maschinen werden Kollegen sein – 25 Thesen zur Arbeit 4.0

Vernetztes Arbeiten, der Mensch im Einklang mit Robotern und Maschinen. Was bedeutet das für die Arbeit von morgen? Die eigentliche Revolution findet aber letztendlich in den Büros statt. Künstliche Intelligenz und Maschine Learning bestimmen die neue Arbeit, da viele Bürojobs noch händisch Daten von Links nach Rechts kopieren. das Vorurteil von Langeweile im Job wird dann wahrscheinlich aus der Welt geschaffen sein. Im weiteren Verlauf der Studie wurden 25 Thesen zusammengetragen, welche ich hier aufführen möchte. Zusammengefasst ist aber klar: “Die Digitalisierung kommt nicht als laues Lüftchen, sondern als Sturm.” Die Thesen habe ich von der St. Gallen Shareground Studie.

DIE AUFLÖSUNG DER ORGANISATION

1. LIQUID STATT STARR
Die neue Arbeitswelt ist geprägt durch Netzwerke. Standardisierte Back-End Prozesse werden zwischen
Unternehmen geteilt, ohne dass dies für Kunden oder Mitarbeiter sichtbar ist. Dadurch entstehen
Arbeitsplätze ohne eindeutige organisationale Zugehörigkeit und Produkte ohne eindeutigen Absender.

2. PEER-TO-PEER STATT HIERARCHIE
Hoch spezialisierte Fachkräfte kommunizieren weltweit in Special Interest Communities in Special Interest Communities Nicht mehr die . Nicht mehr die Organisationszugehörigkeit, sondern nur noch die fachliche Expertise leitet Loyalitäten. Die gelösten Bindungen führen auch zum Ende der Organisierbarkeit. Gewerkschaften bekommen dies bereits heute zu spüren: Engagement für Allgemeinbelange findet nur noch selektiv statt.

3. BEAUFTRAGEN STATT EINSTELLEN
Unternehmen greifen für die Erbringung spezifischer Leistungen immer weniger auf die dem
Unternehmen fest verbundene Workforce zurück. Globale Transparenz von Skills und Verfügbarkeiten
hoch qualifizierter Fachkräfte führen zu einem „hiring on demand“. Das Arbeitsverhältnis wandelt sich
zum Arbeitseinsatz.

4. SAP STATT MCKINSEY
Organisationen strukturieren sich nicht Organisationen strukturieren sich nicht mehr entlang von Organigrammen Komplexe IT-Systeme geben standardisierte Abläufe und Organisationsformen vor. Es ist billiger, die Organisation an die Software anzupassen als die Software zu individualisieren. Die Software-Standardisierung macht Organisationsformen homogener.

5. OFFEN STATT GESCHLOSSEN
Akzelerierte Transparenzansprüche sowie die Notwendigkeit zu Co-Creation mit Kunden (Open Innovation) führen zu einer Öffnung und Entgrenzung vormals geschlossener Unternehmensstrukturen ung vormals geschlossener Unternehmensstrukturen. Übergänge zwischen innen und außen werden flüssig, Herrschaftswissen, wie z.B. Patente, verlieren an Wert. Die Fähigkeit schnell und offen zu skalieren wird zum Königsweg. Dabei wird die Crowd zum Teil der Wertschöpfung.

6. PROSUMENTEN STATT PROFESSIONELLEN PRODUZENTEN
Statt auf Mitarbeiter setzen Unternehmen immer mehr Statt auf Mitarbeiter setzen Unternehmen immer mehr auf Kunden auf Kunden Viele (digitalisierbare) Leistungen . Viele (digitalisierbare) Leistungen
werden von Begeisterten freiwillig und unentgeltlich erbracht. Beim Prosumerismus verschwimmen die
Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten. Freiwillige digitale Arbeit ersetzt dabei
professionelle Beschäftigung.

ARBEIT IN DER DIGITALEN NETZWERKÖKONOMIE

7. VOM AUSFÜHREN ZUM ÜBERWACHEN
Die Rolle des Menschen im Produktionsprozess transformiert sich vom Erbringer der Arbeitsleistung in
den Überwacher der Maschinen. Routinevorgänge und auch körperlich belastende Tätigkeiten werden
von diesen selbstständig abgewickelt. Der Mensch kontrolliert und greift nur im Notfall ein.

8. MASCHINEN ALS KOLLEGEN, KOOPERATIONSPARTNER, KONTROLLEURE
Neue Interaktionsformen zwischen Mensch und Maschine ziehen auf. Diverse Spielarten werden in Zukunft koexistieren. Von Menschen, die Maschinen steuern, über Maschinen als Kollegen der Menschen bis zur Verschmelzung von Maschine und Mensch oder der kompletten Übernahme der Maschinen.

9. CLOUD- UND CROWDWORKING ALS ÜBERGANGSPHÄNOMEN
Digitale Leistungen werden in immer Digitale Leistungen werden in immer kleinere Teile zerlegt und an kleinere Teile zerlegt und an Virtual „Virtual Laborers Laborers“ delegiert Durch delegiert. Durch Big Data Analysen können Wertbeiträge präzise einzelnen Arbeitskräften zugeordnet werden. Cloud- /Clickworker erbringen ihre Leistungen im Akkord. Absehbar werden viele dieser Tätigkeiten bald voll digitalisiert.

10. DIE DATENLESER
Mit Big Data liegen für alle Lebensbereiche hinreichend Daten voreichend Daten vor. Die Fähigkeit, diese sinnhaft zu kombinieren und zu interpretieren ist eine Schlüsselqualifikation digitaler Arbeit und nicht substituierbar. Von traditioneller Datenanalyse unterscheidet sich die Arbeit mit Big Data allerdings, da keine Hypothesen mehr benötigt werden („end of theory“).

11. ARBEIT OHNE GRENZEN
Hochqualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt. Qualifikationen sind global transparent und vergleichbar. Die räumliche Verortung des Leistungserbringers spielt keine Rolle mehr. Arbeit erlangt damit erstmals die gleiche Mobilität wie Kapital.

12. BERUF UND PRIVAT VERSCHWIMMEN
Die traditionellen Arbeitsorte und -zeiten lösen sich auf. Für Arbeitnehmer ergeben sich hieraus individuelle Gestaltungspotentiale, zum Beispiel zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf aber auch neue Belastungen („always on“).

13. NICHT-LINEARES DENKEN ALS MENSCHLICHE DOMÄNE
Die Automatisierung von Arbeit ist endlich, da kreative Tätigkeiten verbleiben die voraussehbar nicht , die voraussehbar nicht maschinell substituierbar sind. Diese finden sich vor allem in sehr spezifischen Nischen. Unternehmerische Skills, Kreativität und die Beherrschung der Maschinen gelten als nur schwer substituierbare Fähigkeiten.

14. STÄRKUNG PERSONENBEZOGENER DIENSTLEISTUNGEN
In Hochlohnländern werden Tätigkeiten mit unmittelbarer menschlicher Interaktion aufgewertet. Diese Jobs wachsen auch prozentual. Standardisierbare und anonyme Prozesse dagegen, gerade im Bereich ICT, werden zum Gegenstand von Offshoring und weiterem Effizienzdruck.

15. SELBSTMANAGEMENT ALS KERNQUALIFIKATION
Durch die flexible und bedarfsgerechte Vergabe von Aufträgen an Arbeitskraft-Unternehmer lösen sich traditionelle Arbeitszusammenhänge und -abläufe auf. Die Arbeitszeit setzt sich zusammen aus MikroArbeitszeiten verschiedener Aufgaben, die der Arbeitnehmer nach Bedürfnis und Fähigkeit
zusammenstellt.

16. ZUSAMMENWACHSEN VON KREATIVER UND PRODUZIERENDER ARBEIT
Immer häufiger wird von den Erbringern kreativer oder geistiger Leistung verlangt, diese auch materiell
umzusetzen. 3D-Drucker und andere Werkzeuge begünstigen diesen Trend.

17. WIR WUNDERKINDER
Die weiter steigende Bedeutung von IT eröffnet den „Nerds“ den Weg in die obersten Unternehmensetagen Was früher die musikalischen Unternehmensetagen. Was früher die musikalischen Wunderkinder waren Wunderkinder waren sind heute die frühreifen , sind heute die frühreifen App-Tüftler und Datenexperten. Zum disruptiven Wandel der Unternehmenskulturen wird diese Generation erheblich beitragen. Nicht formale Qualifikationen, sondern ausschließlich technisches Können entscheiden fortan über die Employability.

18. DIGITALE INKLUSION
Distanzarbeit die Anonymität von Distanzarbeit, die Anonymität von Crowd- und Clickworking Arbeitsverhältnissen und die Arbeitsverhältnissen und die Flexibilisierung der Arbeitszeiten integriert auch soziale Gruppen in den Arbeitsmarkt, die für das klassische Normalarbeitsverhältnis nicht zur Verfügung stehen. Dies gilt – wie zum Beispiel in Berlin beobachtbar – für Startups, aber auch für Clickworker in Schwellenländern.

HERAUSFORDERUNGEN FÜR FÜHRUNG UND ORGANISATION

19. CHALLENGE LATTE MACCHIATO ARBEITSPLATZ
Der Arbeitsort von Menschen in flexiblen Arbeitsverhältnissen breitet sich auf den öffentlichen Raum
aus. Physische Büros sind temporäre Ankerpunkte für menschliche Interaktion, die vor allem dem
Netzwerken dienen. Gearbeitet wird überall – nur nicht am eigenen Schreibtisch.

20. BROT UND SPIELE
Gerade bei standardisierten Tätigkeiten sehnen sich Mitarbeiter nach Ablenkung und Belohnung sich Mitarbeiter nach Ablenkung und Belohnung. Gamification und intuitive Bedienbarkeit von IT-Oberflächen werden immer wichtiger und nähern die Arbeitsumgebung einem virtuellen Spielfeld an. Arbeitgeber sind gefordert, spielerische Designprinzipien in standardisierte IT-Anwendungen zu integrieren.

21. JOB-HOPPING UND CHERRY-PICKING ALS HERAUSFORDERUNG FÜR HR
Die Bindung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber löst sich Abeitgeber löst sich flexible Arbeits- und Kooperationsformen führen dazu, dass Arbeitnehmer ständig mit einem Bein im Arbeitsmarkt stehen. Systematische Personalentwicklung wird so erschwert. Gleichzeitig steigen Erwartungen und
Ansprüche der Mitarbeiter an unmittelbar nutzbare Qualifizierungen.

22. FÜHREN AUF DISTANZ
Der Abschied von der räumlich verorteten Arbeit geht mit einem Wandel von der Präsenz-zur
Ergebniskultur einher. Führungskräfte müssen lernen, dass sie mehr motivieren als kontrollieren
werden. Die Kunst besteht darin, persönliche Bindung auch über unpersönliche technische Kanäle
aufzubauen und zu erhalten.

23. EXPLORE NEBEN EXPLOIT
Ein zunehmendes Innovationstempo erzwingt die ständige Neubesetzung zukunftsträchtiger
Geschäftsfelder und die Transformation der bestehenden Geschäftsmodelle (explore). Gleichzeitig
muss das in der Gegenwart noch profitable Kerngeschäft so effizient wie möglich verfolgt werden
(exploit). Management wird so „beidhändig“ und agiert in Gegenwart wie Zukunft gleichermaßen.

24. MATCHING PER MAUSKLICK
Digitale Arbeitskräfte sind in Form individueller Datenpakete quantifiziert – ihre Kompetenzen ihre Kompetenzen, Erfahrungen, Kapazitäten. Das erleichtert die passgenaue Vergabe von Aufträgen. Störfaktoren im Datenprofil können so ein Matching aber auch verhindern. Personalauswahl wird weniger intuitiv, aber auch weniger an kultureller Passung orientiert.

25. GUTE DATEN, SCHLECHTE DATEN
Sensoren prägen das Büro Sensoren prägen das „Büro der digitalen Arbeit “ der digitalen Arbeit Eigenschaften der Umgebung der Prozesse der . Eigenschaften der Umgebung, der Prozesse, der Arbeitsergebnisse und der Arbeitenden werden laufend aufgezeichnet, um sowohl dem Arbeitgeber, als auch dem Arbeitnehmer Informationen über Qualität und Verbesserungspotenziale der Arbeit zu liefern. Praktischer Nutzen muss gegen ethische Erwägungen abgewogen werden.

Wie gehen Sie mit Arbeit 4.0 um?

Wenn Sie mehr über dieses Thema erfahren möchten, können Sie gerne an den Roundtables zu Arbeit 4.0 teilnehmen und relevante Themen mit mir und anderen Experten diskutieren. Oder schreiben Sie in die Kommentare wie Sie mit diesem Trend umgehen. Schauen Sie auch in die Hashtags Digital Work, NewWork und Future Work.

Verwendete Quellen anzeigen

http://www.cebit.de/files/007-fs5/media/downloads/aussteller/arbeiten-4.0.pdf

http://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/digitalisierung-der-arbeitswelt-wie-funktioniert-arbeiten-4-0-a-1082272.html

https://www.telekom.com/static/-/285820/1/150902-Studie-St.-Gallen-si

http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/mensch-und-maschine-in-der-arbeit-4-0-14191581.html

http://www.ard.de/download/3607912/Alle_25_Thesen_der_Telekom_Sudie_zum_Nachlesen__PDF_.pdf

 

Autor

Externer Doktorand an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management. Ich untersuche wie sinnvoll skalierte Agilität im Zuge des digitalen Wandels zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen beitragen kann. Neben der Promotion arbeite ich Vollzeit in einem Unternehmen.

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