“Viele haben verlernt, eigenverantwortlich zu arbeiten” so das Magazin Human Resources Manager. Gründe sieht das Magazin darin, dass viele Mitarbeiter es auf Grund der klassischen Führungspraxis verlernt haben, eigenverantwortlich zu arbeiten beziehungsweise kaum die Chance haben dies zu erlernen. Jede Entscheidung, zum Beispiel, wann man Urlaub nimmt, wurde ihnen von der Führungskraft abgenommen, sodass es ihnen zunächst schwerfällt tatsächlich selbstorganisiert zu arbeiten, Verantwortung zu übernehmen und Commitment zu zeigen. Sie unterstreichen außerdem die These meines Artikels zu agilen Personalmanagenent – mehr als Scrum, dass immer mehr Unternehmen beginnen mittlerweile agile Methoden wie Scrum aus der IT auf andere Firmenbereiche zu übertragen, auch Personalentwicklung bleibt davon nicht verschont.

Personalentwicklung im agilen Kontext

Einen Ansatz liefert Dr. Ralf Gräßler, welcher folgendes feststellt: “Was wir gerade tun, ist nicht ein Schlachtschiff (= Unternehmen) von A nach B zu bewegen und uns dann wieder auszuruhen. Die digitale Transformation ist kein Wandel im Sinne eines Change-Management-Prozesses. Sie verlangt vielmehr das Aufbrechen vorhandener Denkmuster und Strukturen hin zu einer feingliedrigen Anpassungsfähigkeit. Diese wird es möglich machen, mit der Komplexität der Umwelt und der ihr innewohnenden permanenten Änderungsfreudigkeit umzugehen. Wir wandeln uns, um uns weiter wandeln zu können.”.

Weiterhin liefert Dr. Gräßler zahlreiche Praxisbeispiele wie u.a. das folgende: “Bei einem großen Transportunternehmen mit über 50.000 Beschäftigten weltweit können Mitarbeiter ihre Kompetenzen und Ziele selbst definieren, dokumentieren und abgleichen, um anhand einer globalen Stellenplattform Entwicklungsmöglichkeiten zu „matchen“. Die Stellen werden von den Fachabteilungen selbst angeboten und gepflegt. Was macht HR? Eine Menge: Arbeitnehmer und Führungskräfte befähigen, sich in diesen neuen Strukturen zu bewegen. Das ist nicht trivial. Ganz im Gegenteil können die Aufgaben von HR in agilen Strukturen gar nicht überbewertet werden – Mut, Methodenkompetenz und Menschenkenntnis braucht HR, um agile Personalentwicklung zu betreiben und den untenstehenden Aufgabenkomplexen gerecht zu werden.”

So zeigt sich also, dass Personalentwicklung im agilen Kontext bedeutet, die Veränderungen in der digitalen Welt zu verstehen und auf diese zu reagieren sowie einen echten Wertbeitrag zu leisten. Dr. Gräßler liefert also einen ersten Durchstoss auf Personalentwicklung im agilen Kontext und stellt auch selbst fest, dass noch viele Fragen unzureichend geklärt sind und deswegen ausprobieren gefordert ist.

Agile Personalentwicklung wirft noch viele Fragen auf

Einen weiteren Ansatz liefert Dr. Frank Edelkraut, welcher feststellt, dass agil noch viele Fragen aufwirft und zwar in Form von:

  • Aufbau und Ablauforganisation,
  • Leistungsbeurteilung,
  • Bonussysteme,
  • Mitbestimmung,
  • und viele mehr.

Im Sinne der agilen Personalentwicklung ist der gleichen Meinung wie Dr Gräßler, nämlich, dass viele Fragen noch unzureichend geklärt sind. Problematisch sieht er, dass die Logik der agilen Arbeit nicht zu den aktuellen Strukturen und dem Selbstverständnis aktueller Organisationen passt. Er prognostiziert lange Verhandlungen und Konflikte. Das heißt also neben Kulturveränderung ist die zweite Aufgabe: Alle Stakeholder an einem Tisch zu holen.

Zurück zum eigentlichen Thema: Agile Personalentwicklung. Es verändert sich also irgendwie und der volle Umfang im agilen Kontext ist noch nicht ausreichend genug geklärt aber erste Ansätze und Richtlinien stehen definitiv fest mit welchem Unternehmen erste Experimente und Pilotprojekte starten können. So fasst Dr. Edelkraut zusammen, dass Personalentwicklung und Talent Management sich wie folgt verändern werden:

  • Individueller, vielfältiger, digitaler, sozialer und interaktiver,
  • selbstverantwortlicher durch die Mitarbeiter,
  • mit neue Rollen und Verantwortungsbereichen,
  • sowie einer Integration in den operativen Alltag.

Zusammenfassung

Die beiden Ansätze von Dr. Gräßler und Dr. Edelkraut stossen sehr gut in den Kern von agiler Personalentwicklung vor und zeigen auch die Einflüsse der digitalen Transformation auf diese. Sicherlich ist es nicht möglich alle Ideen, welche sich mit den Thema befassen zusammenfassen aber ich denke, dass mit den beiden Autoren zumindest eine erste Idee in Richtung dieses Themas gegeben werden kann. Zum Ende finde ich, dass ein Bild von Jürgen Appelo das Thema sehr gut visualisiert. Agile Personalentwicklung ist eigentlich im Kern nicht viel mehr als Menschen zu entwickeln, zu beschützen und in die richtige Richtung gehen zu lassen. Ein bisschen wie eine Topfpflanze.

agile leadership
Agile Personalentwicklung nach Appelo ist: entwickeln, beschützen und in die richtige Richtung zu weisen.

Wie sehen SIE Agile Personalentwicklung?

Wenn Sie mehr über dieses Thema erfahren möchten, können Sie gerne an den Roundtables zum Thema teilnehmen und relevante Themen mit mir und anderen Experten diskutieren. Oder schreiben Sie in die Kommentare wie Sie mit diesem Trend umgehen. Lesen Sie auch meine Artikel zu agiler HR und agilen Personalmanagement. Beachten Sie auch in meine weiteren Buchvorschläge für digitale HR.

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Autor

Externer Doktorand an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management. Ich untersuche wie sinnvoll skalierte Agilität im Zuge des digitalen Wandels zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen beitragen kann. Neben der Promotion arbeite ich Vollzeit in einem Unternehmen.

2 Kommentare

  1. Anja Gstoettner antworten

    DANKE Dominic,
    eine gute Zusammenfassung und ein zeitgemäßer Überblick auf die Kernaussagen von Dres Gläßer und Edelkraut. Was ich immer noch vermisse ist, dass wir meines Erachtens verstehen müssen, auch unsere Tools in der Personalentwicklung anzupassen. Wollen wir immer noch Potential unserer Mitarbeiter, der benötigten Talente, der Einzustellenden betrachten und bewerten nach herkömmlichen Strickmustern? Ich arbeite seit über 8 Jahren mit dem Potentialbeurteilungs- und -Entwicklungsansatz “Learning Agility I Sustained Performance”, der davon ausgeht, wie ergebnis-, mental-, emotion- und veränderungsagil (learning agility = result, mental, people, change agility) verhalten sich Menschen in einem Unternehmen in erstmals erlebten Situationen, über einen Zeitraum von 3-5 Jahren und welche Entwicklungsmaßnahmen erwachsen daraus, um die Organisation und die Talente für die Zukunft auszurichten, auf der Höhe der Entwicklungen zu erhalten, Ihnen zu ermöglichen “Schritt zu halten” oder auch “voran zu gehen”. Das wäre spannend uns am 26. Januar hier auch näher auszutauschen.
    Lieber Gruß, ANJA

    • Dominic Lindner antworten

      Hallo Anja,

      super Danke! Ich sende die Einladungen für den 26. so schnell es geht raus. Aktuell waren noch organisatorische Sachen zu klären. Ich nehme das Thema mit und wir können dann deine Gedanken nach dem Roundtable einfach in den Artikel mit aufnehmen. Dann würde ich sagen: bis bald !

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