Boris Gloger ist Gründer und Geschäftsführer der borisgloger consulting gmbh (Baden-Baden, Wien). In seinen Büchern zeigt er das breite Anwendungsspektrum von Scrum – von der Produktentwicklung bis zum Management großer Organisationen. Als weltweit erster von Ken Schwaber ausgebildeter Certified Scrum Trainer hat er wesentlich dazu beigetragen, dass sich Scrum in Europa, Südafrika und Brasilien als Standard der agilen Softwareentwicklung durchgesetzt hat. Seine Erfahrungen aus der Praxis hat er bereits in mehreren Büchern erfolgreich publiziert.

scrum-think-bigAgil ist Boris Gloger nicht nur in seinen Büchern, sondern auch in seiner täglichen Arbeit. Sein neues Buch „Scrum – Think b!g“ erschien Mitte Februar. Das Besondere an diesem Buch ist, dass er es in kurzen Iterationen gemeinsam mit Lesern evaluiert und deren Feedback früh integriert hat. Im Zuge dieser Feedbackzyklen habe ich mich mit Boris Gloger getroffen und wir haben uns gemeinsam gewissen Spannungsfeldern der Skalierung von Scrum und der digitalen Transformation genähert. Über unsere Erkenntnisse lesen Sie im folgenden Artikel.

Funktioniert Scrum in großen Projekten?

Der Grundsatz von Agilität ist Zusammenarbeit. Boris hat sich in seinem neuen Buch daher gefragt: „Welche Voraussetzungen müssen für die Zusammenarbeit eigentlich geschaffen werden?“ Vor allem bei verteilten Teams und bei besonders komplexen Produkten zeigt sich, dass klassische Methoden schlichtweg nicht dafür geeignet sind, stellt Boris fest.

Und so passiert es, dass Konzerne große Software-Rollouts vollziehen und anschließend schnell bemerken, dass die Software nicht optimal an die Anforderungen der Nutzer angepasst wurde – weil nicht nur die Kommunikation mit den potenziellen Usern, sondern auch zwischen den beteiligten Teams nicht funktioniert hat. „Agile Methoden sind ein Ansatz! Ich habe bei meiner Arbeit immer wieder die Erfahrung gemacht, dass nach agilen Prinzipien gemanagte Großprojekte zu deutlich besseren Ergebnissen führen.“ Hinter Scrum steckt allerdings mehr als nur ein paar wenige Prinzipien. Somit hat sich laut Boris herausgestellt, dass agile Rahmenwerke wie SAFe®, LeSS und Co. sehr kompliziert sind. „Scrum soll jedoch einfach sein und mit wenigen Schritten auskommen“, sagt Boris.

Die digitale Transformation macht alle Unternehmen zu Softwareunternehmen!

Die digitale Transformation ist in aller Munde und wird natürlich auch in „Scrum – Think b!g“ thematisiert. Logischerweise war die IT als Erstes von der Digitalisierung betroffen. „Digitalisierung ist der Treiber von Agilität“, so Boris, „daher ist es notwendig, schneller auf Veränderungen zu reagieren als bisher.“ In der Softwareentwicklung sei das schon ganz gut gelungen, stellt Boris fest. Scrum hat aus seiner Sicht die Softwareentwicklung grundlegend verändert und IT-Teams darauf vorbereitet, schnell und flexibel auf äußere Anforderungen zu reagieren. Doch nun verlässt die Digitalisierung die IT und betrifft mehr oder weniger alle Bereiche und Branchen. Jetzt scheint also die richtige Zeit gekommen zu sein, um über die Rolle der Skalierung von Scrum im eigenen Unternehmen nachzudenken.

„Ich möchte nicht noch ein Buch über den Prozess von Scrum schreiben, sondern Unternehmen helfen, die richtigen Rahmenbedingungen für Scrum zu schaffen.“ (Boris Gloger)

Das Management in der Krise! Braucht man es noch im skalierten Scrum?

„Viele bekannte Agilisten waren selbst nie Topmanager in großen Unternehmen und haben daher auch keine Projekte im Wert von mehreren hundert Millionen Euro verantwortet. Auch ich zähle dazu und deswegen möchte ich keine direkten Handlungsempfehlungen, sondern Werte und Mechanismen an die Manager weitergeben.“ Die Werkzeuge des klassischen Scrum, die in kleinen Teams funktionieren, sind oft kaum auf das Zusammenwirken von mehreren Teams übertragbar. Was jedoch laut Boris übertragbar ist, sind Mechanismen der Selbstorganisation. Er beschreibt dies mit der Theorie, dass ein Team eine Selbstreferenz (Selbstbetrachtung) benötigt, zum Beispiel in Form von Retrospektiven, Dailys und Retros. Boris unterstreicht diesen Ansatz anhand des Beispiels von Daimler, wo aktuell mithilfe von Werten und Prinzipien ein Paradigmenwechsel angestrebt wird. „Dieter Zetsche nutzt gezielt die Medien, um den Mitarbeitern seine Werte zu vermitteln und seine Ziele rund um die digitale Transformation zu erklären.“ Aus Sicht von Boris ist es wichtig, Mechanismen wie Partizipation und die Lust an der Arbeit zu etablieren, damit ein agiles Mindset wachsen kann. Die Aufgabe der Führung ist es, dazu einzuladen und Agilität möglich zu machen.

“Scrum in der Hardware und außerhalb der IT. Sowas geht doch nicht!“

Wenn man Scrum skaliert, muss man zwangsläufig über den Rand der IT hinausschauen. Speziell die Produktentwicklung, etwa von Hardware, setzt die Zusammenarbeit von Spezialisten unterschiedlichster Domänen voraus. Als er sich mit der Entstehung von Scrum beschäftigt hat, hat Boris festgestellt, dass der Ursprung der Agilität  eigentlich in der Hardwareentwicklung liegt. Hardwareprojekte waren schon immer von verschiedenen Keyplayern aus unterschiedlichen Domänen abhängig und die Herausforderung bestand immer darin, diese zum gemeinsamen Nachdenken anzuregen. Unterstützt durch eigene Prozesse wurde effiziente Zusammenarbeit ermöglicht, mit dem Ziel, ein gutes Projekt auf den Markt zu bringen. Boris bringt in diesem Zusammenhang ein gutes Beispiel: „Die NASA war in den 1960ern eigentlich wahnsinnig agil. Sie hatte für das Raumfahrt Projekt knapp 300 Teams bereitgestellt. Jedes Team erhielt ein Radio mit verschiedenen Kanälen und einem Public-Kanal. Damit war schon damals eine recht agile Kommunikation möglich.“ Als zweites Beispiel führt Boris den US-General Stanley McChrystal an, der von 2003 bis 2008 Kommandeur des Joint Special Operations Command (JSOC) im Irak und in Afghanistan war. „Bei den Dailys mussten jeden Tag alle 7000 Soldaten seiner Einheit über Videokonferenzsysteme mitmachen. Begründet hat er das damit, dass seine Entscheidungen bei kritischen Einsätzen zu langsam an die Front gelangen würden. Wenn ein Elitesoldat bei Planänderungen erst den General fragen muss, funktioniert das im Gefecht wohl kaum.“ Im Dialog stellten wir fest, dass solche Special Forces in ihrem Mindset wahrscheinlich nicht vollkommen agil sind, dass die Arbeit dieser Elitesoldaten aber absolut agil und effizient ist. Und so gibt es aus Sicht von Boris zahlreiche weitere Beispiele in vielen Bereichen, die uns zeigen, dass Agilität nicht nur funktioniert, sondern sehr oft auch die natürlichste und sinnvollste Vorgehensweise ist. Den Skeptikern empfiehlt er : „Probiert es aus, denn es kann funktionieren!“ 

Ausblick I: Übergreifende Kommunikation und Agilität

„Ich bin dankbar, dass es Scrum gibt, denn dadurch habe ich gelernt, anders zu arbeiten.“ (Boris Gloger)

Der Druck wird höher – auf die Politik, in den Unternehmen und sogar in den Familien und auf Einzelpersonen. Es wird also mehr Agilität verlangt, so Boris, und daher sei es absolut notwendig, endlich mehr miteinander zu reden. Obwohl sich draußen die Märkte laufend verändern und neue Anforderungen stellen, existieren in vielen Unternehmen noch immer Silos und Lager, die eher gegen- statt miteinander arbeiten. Boris beobachtet, dass Scrum zumindest in der IT die Fronten aufgeweicht hat: Tester und Entwickler reden miteinander und versuchen einander zu verstehen, auch Designer, Backend- und Frontendentwickler vernetzen sich. Boris wünscht sich, dass diese Entwicklung auf sämtliche Bereiche übergreift und die Menschen verschiedener Disziplinen mit einem gemeinsamen Ziel vor Augen wieder intensiver ins Gespräch kommen.

Ausblick II: Gesunder Menschenverstand und Agilität

Wenn Boris noch einen Wunsch frei hätte, dann diesen: Geben Sie Prozesse nicht auf, bis Sie die dahinterliegenden Prinzipien verstanden haben. „Nehmen wir eine Ampel als Beispiel. Diese soll den Verkehr regeln – das ist auch gut so! Wenn aber kein Auto da ist, warum soll ich dann warten? Warum kann ich nicht den Prozess missachten und bei Rot über die Ampel gehen?“ Was meint Boris damit? Das ist eigentlich ganz einfach: Prozesse sind weiterhin richtig und wichtig. Allerdings sollten sie nicht zur unumstößlichen Wahrheit erhoben werden, sondern Empfehlungen sein, die nicht immer strengstens befolgt werden müssen. Wir sollten einfach wieder öfter unserem gesunden Menschenverstand folgen.

Wie sehen Sie das?

Ich möchte Boris für den tollen Dialog und die spannenden Inhalte danken. Wenn Sie mehr über die Skalierung von Agilität erfahren möchten, schauen Sie doch mal in das Buch von Boris Gloger oder auf seine Website. Lesen Sie auch meine anderen Dialoge mit agilen Köpfen oder meinen Artikel zur Skalierung von Scrum. Schau Sie auch mal in die Bücher der agilen Experten.

Autor

Externer Doktorand an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management. Ich untersuche wie sinnvoll skalierte Agilität im Zuge des digitalen Wandels zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen beitragen kann. Neben der Promotion arbeite ich Vollzeit in einem Unternehmen.

2 Kommentare

  1. Lieber Dominc, ich danke dir für das tolle Interview und diese wunderbare Zusammenfassung. Toll geschrieben und den Kern getroffen. Danke. Boris

    • Dominic Lindner antworten

      Das Kompliment gebe ich gerne zurück! Vielen Dank für den angenehmen Dialog!

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