Dr. Klaus Leopold ist Informatiker, Kanban-Pionier und verfügt über langjährige Erfahrung als Lean- und Kanban-Berater. Auf einer Konferenz habe ich einen Vortrag von ihm gehört und habe mich anschließend mit ihm ausgetauscht. Ich möchte näheres über seine Denkweise zu Agilität bloggen und den Dialog zusammenfassen.

Es war einmal… ein Flight Level

Die Geschichte beginnt damit, dass Klaus Leopold 2011 bei einem Kunden ca. 300 Teams Kanban beibringen sollte. “Ich zählte die verrechenbaren Tage und vor dem Einschlafen dachte ich bereits darüber nach, welche Farbe mein neuer Porsche haben sollte. Aus Sicht des Consultants wäre es natürlich sehr lukrativ gewesen, 300 Teams zu agilisieren.“, so Leopold scherzhaft.

Doch Klaus Leopold hatte die Vision nicht aus Sicht des Consultants zu agieren, sondern aus Sicht des Unternehmens: “Es wäre extrem viel Kohle investiert worden, die Mitarbeiter wären frustriert gewesen und unterm Strich wäre daraus eine große Suboptimierung entstanden, die keinen Erfolg gehabt hätte. “, so Leopold. Um diese Wertschöpfung zu gewährleisten wollte Klaus Leopold Agilität nachhaltig und auch teamübergreifend einführen. Doch wie könnte das gelingen, fragte er sich.

Eine Organisation ist mehr als die Summe ihrer Teams.

Klaus Leopold

Eine Organisation ist eine Tastatur

Statt der Konfiguration seines Porsches hat Klaus eine tolle Metapher konzipiert. Ziel ist es den Kunden die agile Arbeitsweise schneller näher zu bringen: “Nehmen wir an, unsere Organisation ist eine Tastatur. Jedes Team bedient eine Taste und wir müssen einen Brief schreiben. Durch schnelle Teams wird der Brief nicht schneller fertig! Vielmehr müssen wir sicherstellen, dass das richtige Team zur richtigen Zeit die richtige Taste drückt. Wenn wir nur lokal die Teams optimieren, bedeutet das noch lange nicht, dass die gesamte Organisation optimiert wird.“, so Leopold.

Die Organisation ist eine Tastatur und es geht darum die richtigen Tasten zur richtigen Zeit zu drücken (Quelle Leanability)

Die Entstehung der Flight Levels

Die Idee hinter den Flight Levels entstand genau aus der Formalisierung der Metapher der Tastatur. “Je nachdem wie hoch man fliegt, sieht man verschiedene Dinge. Fliegt man tief, sieht man viele Details, aber dafür nicht sehr weit. Fliegt man hoch, hat man einen Rundumblick, aber die Details gehen verloren. Der wichtige Punkt für das Verständnis der Flight Levels ist: Ob man hoch oder tief fliegt inkludiert keine Wertung. Wer schnell von Wien nach New York will, wird in einem schnellen Flugzeug ziemlich hoch fliegen. Wer die Landschaft genießen will, nimmt einen Helikopter und fliegt tief. Also: Ein „hohes“ Flight Level bedeutet nicht, dass es besser ist – es löst einfach ein anderes Problem.“, so Leopold.

Die folgende Abbildung zeigt die Flight Levels. Level 1 visualisiert das operative Geschäft der Teams (Tasten drücken), Level 2 den Wertstrom mehrerer Teams (Briefe schreiben) und Level 3 die strategische Ebene (Welche Briefe sollen wir schreiben?).

Die drei Flight Levels in der Darstellung (Quelle Leanability)

Flight Level 1: Tasten drücken

Flight Level 1 steht für die Einführung agiler Methoden und ist in vielen Unternehmen bereits zu Gange. In diesem Flight Level ist es wichtig, dass die operative Arbeit, als das Tagesgeschäft wertschöpfend erledigt wird. Das bedeutet, dass die Tasten der Tastatur richtig gedrückt werden.

Mir fällt auf, dass es für die meisten Unternehmen total wichtig ist, dass ihre MitarbeiterInnen arbeiten. “Ja, ich arbeite daran” ist die Antwort, die man hören will. Ehrlich gesagt, ich würde total nervös werden, wenn ich von meinen MitarbeiterInnen die ganze Zeit hören würde, dass sie “daran arbeiten”. Arbeiten ist viel zu teuer! Ich will nicht, dass gearbeitet wird, ich will, dass geliefert wird!

Klaus Leopold

Flight Level 2: Brief schreiben

Flight Level 2 im Sinne eines operativen Portfolios sehe ich häufig in Agenturen. Dort gibt es einen Haufen an Kundenprojekten, die einfach gemacht werden müssen, um Geld zu verdienen.” so Leopold. Flight Level 2 befasst sich mit der operativen Umsetzung von Projekten und Initiativen. Es handelt sich also um die Ende-zu-Ende-Koordination der Wertschöpfung.

Im operativen Portfolio geht es primär ums Koordinieren: Das richtige Team arbeitet zur richtigen Zeit an der richtigen Initiative. Die Strategie ist uns in diesem Fall egal, wir müssen es einfach machen.

Klaus Leopold

Flight Level 3: Alle Briefe, die wir schreiben? oder doch nicht?

Klaus Leopold gibt mir zu verstehen, dass er ständig dabei ist sich neue Gedanken zu seinem Konzept zu machen. Eine Änderung ist ihm besonders in Erinnerung geblieben. 2011 umschrieb er Flight Level 3 mit: Alle Briefe, die wir schreiben. Mittlerweile glaubt er, dass Level 3 eine andere Frage klärt: “Welche Briefe sollten wir schreiben?”

Meine ursprüngliche Idee war, dass am Flight Level 3-Board explizit gemacht wird, an welchen Initiativen gearbeitet wird, die sich natürlich an der Strategie ausrichten.

Klaus Leopold

Doch warum dieser Umschwung? 2015 war Klaus in einer IT-Tochter einer großen Bank als Berater und fragte nach der aktuellen Strategie. Die Antwort war: “Wir kennen keine Strategie. Wir bekommen die Projekte von der Bank zugewiesen.” Dies ist grundlegend nicht schlecht und natürlich müssten Strategien ganzheitlich und cross-functional abgebildet werden aber Klaus Leopold entgegnet mir: “Alles gut und richtig, nur hilft das meistens den Kunden nicht, wenn sie vor ganz konkreten Problemen stehen.” Er hat deswegen Flight Level 2 und 3 stärker voneinander abgegrenzt.

Fazit

Am Ende stellt Klaus zusammenfassend fest, dass sein Konzept ein ständiger Work-in-Progress und noch nicht “fertig” ist. Ständig beschäftigen ihn neue Fragen wie z.B. Ist es Flight Level 2, wenn mehrere gleiche Spezialisten-Teams (z.B. Test-Teams) ihre teamübergreifende Arbeit auf einem Board koordinieren? Oder handelt es sich dann doch nur um eine lokale Optimierung? Vielleicht haben Sie eine Antwort? Schreiben Sie diese gerne in die Kommentare!

Ich persönlich merke, dass viele Unternehmen aktuell auf Flight Level 2 feststecken und Agilität eher als agile Methode im operativen Geschäft umgesetzt wird. Es gilt deswegen Flight Level 2 endlich zielführend anzugehen. Auch Klaus Leopold bestätigt mich in dieser Meinung: “Flight Level 2 beschreibt eigentlich die Ende-zu-Ende-Koordination der Wertschöpfung. So weit sind aber viele Unternehmen noch nicht.

Ich möchte Klaus für den tollen Dialog und die spannenden Inhalte danken. Schauen Sie auch gerne in meinen anderen Artikel:Dialoge mit agilen Köpfen!

Mein Tipp: Schauen Sie mal in das Buch von Klaus Leopold oder auf seiner Website vorbei.

Genderhinweis: Ich habe zur leichteren Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Sofern keine explizite Unterscheidung getroffen wird, sind daher stets sowohl Frauen als auch Männer gemeint. Lesen Sie mehr dazu.

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Autor

Externer Doktorand an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management. Ich untersuche wie sinnvoll skalierte Agilität im Zuge des digitalen Wandels zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen beitragen kann. Neben der Promotion arbeite ich Vollzeit in einem Unternehmen.

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