Nachdem ich im Zuge der Forschung zahlreiche Bücher und Quellen zitiert habe, war es mein Anliegen auch die Gesichter der wichtigsten Publikationen kennenzulernen und mich mit diesem auszutauschen. So habe ich einen Dialog mit Svenja Hofert zum Thema: Agilere Unternehmen geführt. Svenja Hofert ist Autorin des Buches: Agiler führen: Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität. Svenja Hofert ist Geschäftsführerin der Karriereberatung Karriere & Entwicklung und von Teamworks GTQ Gesellschaft für Teamentwicklung und Qualifizierung mbH. Sie ist Unternehmerin, Management Coach, Rednerin und Bloggerin. Im Dialog habe ich Frau Hofert einige spannende Thesen gegeben und fasse ihre Gedanken zu diesen im folgenden Artikel zusammen.
Nur agile Unternehmen sind zukunftsfähig!
Agilität ist seit ein paar Jahren ein totaler Hype, so Hofert. Das liegt einerseits an den Medien und andererseits an der digitalen Transformation. Unternehmen werden durch Startups und ständig ändernde Kundenwünsche bedroht. Sogar etablierte Konzerne sind schon lange nicht mehr unantastbar. Es gibt ebenfalls völlig neue Anforderungen an Innovationen. Kunden sind anspruchsvoller und Produkte müssen digital, individuell anpassbar und absolut revolutionär sein, damit Kunden sich noch an diesen erfreuen.
„Unsere Welt ist sehr unterschiedlich“ so Hofert. Viele Unternehmen mit sehr wenig Agilität sind aktuell ebenfalls sehr erfolgreich. Die Frage für Hofert lautet also: Wo steht das Unternehmen und wo will es hin. Auch eine Buchhaltung kann agil sein. Die Frage ist laut Hofert: Wieviel Sinn macht das? Aus diesem Grund vertritt Hofert den Ansatz, dass jedes Unternehmen bereits einen gewissen Grad an Agilität besitzt und man nur genau überlegen muss mit welchen Methoden und wie weit man diese sinnvoll steigern kann. Das heißt konkret: „agilere Unternehmen sind also zukunftsfähig“.
Nur agilere Unternehmen sind Zukunftsfähig!
Der Titel von Hoferts Buch lautet: „agiler führen“. Unter dem Aspekt haben wird über die Bedeutung dieser Metapher gesprochen. Hofert definiert ihre Überlegungen nicht als fundamental neues Rahmenwerk oder einen neuen Management Stil. Ihre Motivation ist es, Unternehmen gezielt und sinnvoll zu verbessern und „reifer zu machen“.
Jedes Unternehmen verfügt bereits über einen gewissen grad an Agilität und wir müssen nun entscheiden, wie dieser noch gesteigert werden kann.
So existiert auf der Webseite von Frau Hofert ein Reifegradmodell für agile Unternehmen. Anhand der menschlichen Reife der Mitarbeiter und der Art der Führung definiert Frau Hofert also mehrere Stufen von agilen Unternehmen. So kann laut Hofert jedes Unternehmen den IST-Zustand feststellen und genau evaluieren bis zu welchem Level diese Reife gesteigert werden sollte.
Wir müssen Führung neu denken!
Ein großer Teil von Frau Hoferts Buch befasst sich mit Führung. Hier fordert Sie auf, Führung „neu zu denken“. Hinter dieser These steht vor allem der Aspekt der Aufgabe von Command und Control und der Hinwendung zu Selbstorganisation, so Hofert.
Agiles Führen ist eine dynamische Haltung, ein Mindset, das Veränderung als Dauerzustand begreift. Agile Führungskräfte sind beweglich, flexibel und fähig zur Transformation von Menschen, Teams und Prozessen. Sie begreifen Führung als Rolle, anstatt als Position oder Funktion.
Einen weiteren wichtigen Punkt fügte Frau Hofert direkt zur Definition von agiler Führung hinzu: Agile Führungskräfte fördern die Selbstorganisation von Gruppen durch permanente Teamentwicklung. Ziel ist die Förderung von Selbstverantwortung und Kreativität. Dies sieht Hofert als essentielle Skills von Führungskräften, da oft zu viel Wert auf die Entwicklung von einzelnen Personen statt Teams gesetzt wird. Die Entwicklung zu sogenannten High Performance Teams ist also eine wichtige Aufgabe einer agilen Führungskraft.
High Performance Teams sind…
…Teams, welche bereit sind eine überdurchschnittliche Leistung zu erbringen, aber trotz dieser Leistung nicht damit aufhören, diese weiter zu steigern, so Hofert. Sie führt dazu das Beispiel des Fußballteams Bayern München an, welches trotz sehr guter Leistungen nicht damit aufhört, sich konstant weiter zu verbessern.
Ein weiterer Aspekt von solchen Teams ist laut Hofert, dass diese sich nicht lediglich mit dem eigenen Unternehmen vergleichen. Am Beispiel von Bayern München sagt Hofert: der FC Bayern vergleicht sich nicht mit der Bundesliga sondern mit anderen internationalen Top Clubs. So zeigen außerdem verschiedene Studien, dass Teams, welche sich mit anderen externen Teams austauschen oft eine weitaus höhere Leistung bringen.
Agilere Teams sind erfolgreicher als weniger agile Teams!
„Agile Teams sind sozialer und kommunizieren mehr“ so Hofert. Das Ergebnis der Studie ist jedoch nicht überraschend. Was jedoch überrascht ist, wie deutlich das Ergebnis ausfiel. In der Studie hat Hofert agile Teams an 6 Faktoren festgemacht:
- Teamentscheidung, das heißt gemeinsame Entscheidungen der Kollegen, keine Weisung durch einen direkten disziplinarischen Vorgesetzten.
- Tägliche strukturierte Meetings mit allen Teammitgliedern, zum Beispiel sogenannte Stand-up-Meetings, Daily Scrum.
- Iterative Planung, das heißt Planung in kurzen Zyklen, innerhalb derer das Team nicht durch neue Anforderungen von außen (Kunden, Management) gestört werden darf.
- Nutzung eines Boards zur Darstellung und Visualisierung des Workflows, das von jedem Teammitglied gesehen werden kann und den Arbeitsstand offen zeigt.
- Eigenverantwortliche Zuteilung von Aufgabenpaketen.
- Retrospektiven, also Teamtreffen mit dem Ziel, aus der Vergangenheit zu lernen und die Arbeit ex post zu analysieren.
Hofert hat die Teilnehmer der Umfrage mit Hilfe eines eigenen Fragebogens in die Kategorien agil und nicht-agil eingeordnet. Danach wurden diese mit dem Fragebogen „Teamklima-Inventar“ nach West/Brodbeck befragt – und die Unterschiede bei den Antworten untersucht. 5 Hypothesen konnten bestätigt werden – sowohl das Teamklima als auch die Subskalen Visionsorientierung, Aufgabenorientierung, partizipative Sicherheit und Innovationsbereitschaft waren bei den agil arbeitenden Teilnehmern signifikant größer als bei den nicht-agilen.
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