OKR - agile Planung und Zielmanagement

OKR = Objectives and Key Results zählt zu den Management Methoden, welche die Unternehmensziele mit den Zielen der Teams und der Mitarbeiter vereint. Die Ziele definieren sich im OKR-Prozess für drei Monate in der Gestaltung von Key Results and Objectives. Die Inhalte dieser Ziele kommen zu ungefähr 40% aus dem strategischen Bereich = top-down und zu circa 60% vom Team und Mitarbeitern = bottom-up. Wenn die drei Monate vorbei sind, zieht der Experte die Learnings aus diesem Quartal und plant diese in das nächste Quartal ein. So entsteht ein intervallmäßiger, fortlaufender Regelprozess.

Agiles Zielmanagement

Zielvereinbarungen sind bekannt. Denken wir an die Neandertaler, die vermutlich eher mit impliziten Zielvereinbarungen zu tun hatten. Begründet durch die Jagd und Fortpflanzung, mussten sie ihr Überleben sichern. Laotse sagte einst „Nur der, der sein Ziel kennt, wird seinen Weg finden“. In der Gegenwart des Geschäftslebens ist OKR heute in aller Munde. Es handelt sich dabei um eine agile Methode, die der effektiven Zielvereinbarung in Unternehmen dienlich ist.

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Was steckt hinter dieser Methode – was ist das Objectives and Key Results-Modell?

Objectives and Key Results ist ein agiles Framework, welches zur Zielvereinbarung in Unternehmen genutzt wird. Das Management verwendet eine Methode, die bezüglich der Formulierung und der Zielvereinbarung in Deutschland sehr stark im Kommen ist. Seine Geschichte reicht immerhin bis in das Jahr 1971 zurück. Damals hat Andy Grove, der Intel-Mitgründer, das Instrument Management by Objectives = MBO in das OKR-Modell weiterentwickelt. Mittlerweile nutzen zahlreiche große Unternehmen, gerade in den USA, Objectives and Key Results zur Erreichung ihrer Ziele. Allen voran, neben Intel, Twitter, Google und LinkedIn sowie Oracle.

Ich glaube, dass…

…OKRs können Unternehmen zu einem massiven verhelfen und eine agile Kultur der Zusammenarbeit schaffen. Sie können explizit dazu beigetragen kühne und wahnsinnige Mission zu erreichen. Die Methode kann ein Unternehmen stabil auf Kurs halten.

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Beispiel zur Umsetzung der OKR

Einmal im Jahr kommt das Strategieboard zusammen, bestehend aus Geschäftsführung und den Mitgliedern der Managementebene. Die Aufgabe ist es aus der Vision des Unternehmens, sprich: die drei Moals = midterm goals, abzuleiten. Die drei Moals werden anschließend für den Zeitraum von zwölf Monaten als Orientierungsmarke für sämtliche Abteilungen und Teams eingesetzt. Somit zerlegt man zwölf Monate in drei OKR-Zyklen wovon ein Zyklus genau vier Monate dauert. Jede Abteilung veranlasst nun einmal in diesem Zyklus eine sogenannte OKR-Planning:

ein vierstündiger Ideen-Workshop geht vonstatten,
die Mitarbeiter legen die Objectives = circa drei Ziele fest,
zudem werden die Key Results = ungefähr drei Schlüsselergebnisse pro Objective erarbeitet und festgelegt, und
das Ganze läuft über einen Zeitraum von vier Monaten.

Messbare Key Results und inspirierende Objectives

Die Objectives nehmen also die drei Ziele ein, mit denen sich Abteilungen im Verlauf eines OKR-Zyklus beschäftigen. Leitfragen beim Planning heißen daher:

Was ist unser Ziel in den nächsten drei Monaten, was wollen wir erreichen?
Was ist hat für als Team dabei Priorität?

Dabei kommt es darauf an, die Merkmale des Objectives genau zu beachten.

So sollten gute Objektives sein

erreichbar
qualitativ
inspirierend und
abgeleitet aus Moals.

Objective können beispielsweise lauten:

● Wir haben auf unserer Website die Conversionrate erhöht.

● Unser Business Development haben wir ausgebaut.

Objectives beschäftigen sich eher mit der Frage, was gemeinsam erreicht werden soll, während Key Results die Frage beantwortet, welcher Weg dahin führt. Key Results können als Schritte bezeichnet werden, die jedes Team vor sich hat, um die Objectives zu erreichen.

Key Results hat diese Merkmale:

● OKR-Planning

● messbar

● quantitativ und

● erreichbar.

Lesetipp: Beispiele für OKRS

Zum Objective-Beispiel der Websiteerhöhung kann ein geeignetes Key Result beispielsweise lauten, dass die Zahl der Website-Besucher sich um sieben Prozent erhöht hat. Eine weitere Möglichkeit ist beispielsweise, dass ein UX-Check durchgeführt wurde und die zehn großen Baustellen beseitigt hat. In dem vorgegeben Rahmen des OKR-Plannings legt das Team sämtliche Objectives and Key Results nacheinander gemeinsam fest. Der OKR-Master ist für OKR-Formate und die Moderation des Plannings verantwortlich.

Programmmanagement agil 1 — Umsetzung der OKRS in Jira Epics

Wenn Sie dieses Beispiel genauer sehen wollen, schauen Sie in meinen Artikel zu agilen Programmmanagement!

Die Aufgaben des OKR-Masters:

Fünf OKR-Master gibt es bei IW Medien. Der Master übernimmt im OKR-Modell eine vertrauliche Position und beinhaltet in sich die fünf essenziellen Rollen:

Den Coach: Als OKR-Master unterstützt er Teams dabei, die selbstgesteckten Ziele durch den OKR-Prozess zu erreichen.
Den Experten: Dieser hat ein weitreichendes Wissen in Sachen OKR-Modell und ist stets über die neuesten Entwicklungen informiert.
Den Prozessverantwortlichen: Er behält den Prozess und feste Modellrahmen im Auge – zudem organisiert er OKR-Termine.
Den Facilitatoren: Er sieht sich als Treiber von Objectives and Key Results und hilft den Teams bei ihrer Planung. Dabei bleibt der Master inhaltlich völlig neutral.
Den Change Agenten: Als Teil der Veränderungen = Change, hilft er auf den verschiedenen Ebenen. Dazu zählt das, was die Organisation auf den Weg bringen möchte.

Er kümmert sich in erster Linie um die Durchführung und Initiierung der bewusst herbeigeführten Veränderungen. Das können beispielsweise eine Erhöhung der Motivation der Mitarbeiter sein oder die Möglichkeit in eine angenehmere Unternehmenskultur zu wechseln. Inhaltlich greift ein OKR-Master niemals ein – er sieht die Ziele und die Schlüsselergebnisse, die die Abteilungen sich für den bestimmten Zyklus vornehmen und bewertet nicht. Seine Aufgaben liegen vielmehr darin, für die Sensibilisierung der Teams während eines Plannings zuständig zu sein. Key Results müssen neben ihrer Ambitioniertheit auch gleichzeitig erreichbar sein.

► Ziele und Schlüsselergebnisse sind vergleichbar mit Yin und Yang als Zielsetzung ◄

Was passiert nach dem Planning und am Ende des OKR-Zyklus?

Wenn sämtliche Objectives und die Key Results feststehen, schauen die Mitarbeiter einmal in der Woche für 15 Minuten im OKR-Weekly. Gemeinsam blicken sie auf den Status quo ihrer Ziele sowie Schlüsselergebnisse. So befindet sich dann jedes Teammitglied stets auf dem neuesten, aktuellsten Stand und kann sehen, wo es noch Handlungsbedarf gibt und wo bereits erste Erfolge zu verzeichnen sind. Am Ende des Zyklus, also wenn die vier Monate um sind, findet sich das Team zusammen mit dem OKR-Master ein. Unter Beachtung der beiden zwei Formate Review und Retro schauen sie auf den OKR-Zyklus und schließen ihn gemeinsam ab. In der Review werden alle Ziele besprochen mit der entsprechender Zielerreichung. Jedes Objective beinhaltet folgende Leitfragen für das Team:

Wieviel Prozent des Ziels sind erreicht worden?
Weshalb wurde das Ziel von unserem Team so gut oder nicht so gut erreicht?
Wie gut sind wir in puncto Zielformulierung zurechtgekommen?
Haben wir den inhaltlichen Fokus richtig verwendet?
Wie können wir den nächsten Zyklus weiter verbessern?

Der Ablauf des OKR-Zyklus

In der Retrospektive, auch kurz Retro genannt, steht die Teamzusammenarbeit im Vordergrund. Das Format erfolgt am Zyklusende und schließt ihn auch ab. In der Retro bespricht und diskutiert das Team in seinem geschützten Rahmen, das heißt ohne Führungskraft. Es geht darum was im vorangegangenen Zyklus richtig gut lief und ob sie im der nächsten Periode etwas verbessern können. Der Leitsatz hier lautet: Nach der Retro ist immer vorm Planning. Nach der Aufarbeitung des abgelaufenen Zyklus können die Mitarbeiter im anstehenden Planning ihre Themen plus Ideen für den folgenden Zyklus einbringen. Zudem legen sie sich gemeinsam auf ihre Ziele fest.

Die OKR-Methode eignet sich nicht nur für Google

Die OKR-Erfahrungen haben gezeigt, dass sich dieses Modell neben die globalen Player für weitere Einsätze eignen. Objectives and Key Results hat mittlerweile auch in ganz Deutschland schon in vielen Unternehmen Fuß gefasst. Beispielsweise bei Zalando, Trivago oder Jameda. Auch kleine und mittelständische Unternehmen profitieren davon. Gerade dann, wenn die Ressourcen eher klein sind, nimmt die Wichtigkeit zu, sie effizient und zielgerichtet einzusetzen.

► Objectives and Key Results einzuführen, ist für die meisten Unternehmen die richtige Entscheidung ◄

Welche konkreten Vorteile sind bekannt und welche Erfahrungen haben IW Medien mit dieser Methode gemacht?

Die Zusammenarbeit des Teams und Alignment im Zielmanagement

Framework-OKR bietet viele Vorteile. Eine besondere Rolle nimmt das Alignment ein. Durch die „Zielvereinbarung“ sämtlicher Abteilungen auf die Moals sowie die Unternehmensvision arbeitet das Team gezielt in eine Richtung. Dementsprechend verfolgt das Unternehmen im Ganzen dieselben Ziele. Dabei trägt jede Abteilung dynamisch seinen Beitrag zu den Zielen und deren Vision bei.

Freiraum durch Struktur

OKR-Rahmen ist klar strukturiert aus festgelegten Zeiträumen und den Zyklusvorgaben. Weekly und Planning helfen bei der Strukturierung der Ziele und Aufgaben und diese zu priorisieren. Objectives and Key Results ermöglichen stets ein systematisches Vorgehen. Vergleichbar mit dem klassischen Zielvereinbarungsmodell erinnert das Weekly und das OKR-Planning die Mitarbeiter zuverlässig an ihre gesteckten Ziele. Gemeinsam erarbeitete Key Results werden wöchentlich im Weekly von den Beteiligten besprochen und diskutiert. Dadurch wird ein besonderes Bewusstsein für die gemeinsam zu bewältigenden Aufgaben geschaffen.

► In einer gesunder Teambeziehungen nehmen Vertrauen und Respekt den Mittelpunkt ein ◄

Kommunikation und Vertrauen wird durch Objectives and Key Results verbessert

Sogar in Abteilungen, deren Teams an unterschiedlichen Standorten arbeiten, verbessert sich die Kommunikation. Sie verfolgen dieselben Ziele und es wachsen in erster Linie sehr heterogen bezogene oder neue Teams durch diese Konzepte schneller und stärker zusammen. Sie besprechen jede Woche im OKR-Weekly alle Themen. Dazu gehört auch sich anzuschauen, was sie bisher erreicht haben und was bis zum nächsten Weekly erledigt sein muss.

Darüber hinaus holen sie sich Hilfe oder Unterstützung von anderen Teams. Gerade die Retrospektive fördert die Kollaboration. Sie erschafft Raum für die Zieloptimierung und Zusammenarbeit. Der geschützte und vertrauensvolle Rahmen der Retro ermöglicht es allen Teilnehmern, sich offen mitzuteilen sowie respektvoll und konstruktiv zu diskutieren. Retrospektiven tragen immer verstärkt zu einer gesunden Fehlerkultur und Feedback bei, welches jedes Unternehmen braucht.

Außerdem fördern Retrospektiven das Vertrauen der Mitarbeiter untereinander. Es greift die bekannte Vegas-Regel, die besagt, dass alles Gesprochene nicht nach außen getragen wird, sondern im geschützten Raum bleibt. Zusätzlich betreibt niemand Schuldzuweisungen, sondern jeder gesteht dem anderen einen Vertrauensvorschuss zu. So kann jeder entspannt seine Meinung und seine Ideen einbringen.

► Ungeachtet dessen, was wir vorfinden, verstehen und glauben wir fest daran, dass jeder vom Team sein Bestes gegeben hat. Das betrifft diesen Zeitpunkt, seine Fähigkeiten sowie seine Fertigkeiten und die dafür verfügbaren Ressourcen der aktuellen Situation ◄

Das Team tauscht sich auf Augenhöhe aus

Durch OKR lässt sich Raum für Ideen und Themen schaffen. Diese bleiben häufig aufgrund der Tagesgeschäfte liegen. Unternehmensziele brauchen keine Slogans, wie „Es müsste mal jemand…“, „Man sollte vielleicht mal“ oder „Ich wollte eigentlich mal“. Das führt sicherlich nicht in richtige Richtung. Im OKR-Rahmen haben die Teilnehmer Zeit, die Schritte, die sie in Sachen Moals und Vision einleiten wollen und müssen, dann auch wirklich umsetzen. Im OKR-Planning werden Innovation und Kreativität freigesetzt – es gibt erstmal keine Einschränkungen für die eigenen Ideen und Ziele. Unkonventionell zu sein ist angesagt mit dem Ziel, die Vision zu erreichen.

Der Erfolgsfaktor lautet Transparenz

Das ganze Unternehmen teilt Objectives and Key Results mit allen Abteilungen. So kann jeder Teamplayer zu jedem Zeitpunkt nachvollziehen, welche Mitarbeiter an welchem Ziel arbeiten und wie der aktuelle Stand ist. OKR hat damit eine Transparenz geschaffen, die es in dieser Form in den meisten Unternehmen bis dato nicht gegeben hat. Es ist eine simple und dennoch sehr effektive Handlungsweise, um sich verantwortlich als Abteilung für seine Ziele zu outen und diese offen zu legen. Man arbeitet für das Unternehmen gemeinsam in eine Richtung der Moals und Vision.

► Transparenz fördert die Zusammenarbeit ◄

Wir sind alle gleich und Objectives and Key Results ist hierarchiefrei

Dies bedeutet, dass Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern im OKR-Team auf gleicher Stufe stehen, ihnen nicht übergeordnet sind. Beim Planning sowie all den anderen Formaten zählen Meinung und Stimme eines Mitarbeiters genauso viel wie die der Führungskraft. Diese besondere Konstellation bedeutet, dass beispielsweise der Abteilungsleiter sich zurücknehmen und sich auf das Wissen der Gruppe verlassen kann. Das Team ist aktiv und mutig genug für die Aufgaben. OKR fördert den hierarchielosen Ansatz mit einem Austausch auf Augenhöhe zwischen allen Beteiligten.

Lesetipp: Aufbauorganisation ändern

Gibt es Nachteile von OKR?

Erfahrungsgemäß stößt, wie bei sämtlich agilen Methoden und Frameworks, die Einführung meist erstmal auf Widerstände. Das gilt als Herausforderung, die sich Master, Coach und Unternehmen stellen müssen. Moderne und agile Formate sollen eingeführt werden, um das Unternehmen effektiver und ganzheitlich in die Zukunft zu führen. Gefördert wird ein agiles Mindset bei jedem Teammitglied sowie die Gesamtunternehmenskultur. OKR ist ein optimales Tool, um Berührungsängste per agiler Methode abzubauen.

► Erfolg erfordert in der Gegenwart die Agilität und den Antrieb, in Beständigkeit neu zu denken und neu zu beleben sowie zu reagieren, mit dem Ziel sich neu zu erfinden ◄

Lesetipp: Kritik an OKR

Fazit … und Agilität zahlt sich aus

Die agile OKR-Methode hat im Vergleich zum klassischen Zielvereinbarungsmodell den großen Vorteil, dass man bald auf die Zielerreichung schaut und nicht erst nach einem halben oder ganzen Jahr. Im schlimmsten Fall könnte man bereits seit zwölf Monaten in eine völlig falsche Richtung gelaufen sein. OKR schafft die Möglichkeit zu schnellen Reaktionen. Objectives and Key Results können auch im laufenden Zyklus angepasst werden. Immer dann, wenn Änderungen notwendig sind. Bei OKR steht immer im Mittelpunkt, welche relevanten Ziele die Teamler erreicht haben und wie das Ergebnis ausschaut.

Lesetipp: Alle OKR Artikel in der Übersicht!

Image: Eigenes Bild

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