Agiles internes Programmmanagement und Controlling

Viele Unternehmen wickeln besonders effizient und sehr gut Projekte für Kunden ab. Der Kunde steht im Mittelpunkt und die Servicequalität ist hervorragend. Neben den Projekten für Kunden führen Unternehmen aber auch interne Projekte durch. Doch diese sind oftmals im Gegensatz zu Kundenprojekten oft stark chaotisch.

Es ist getreu dem Motto: außen Hui – innen Pfui. Stabsstellen wissen nicht was sie tun sollen, interne Projekte sind bis zu 12 Monaten verzögert oder stehen seit Jahren still und es bewegt sich nichts. Gleichzeitig werden aber externe Projekte weiter sehr erfolgreich durchgeführt. Nun stellt sich die Frage: Wie kann ein agiles Programmmanagement intern aussehen? Wie kann ich intern genauso erfolgreich sein wie extern.

Im folgenden möchte ich meine Idee erklären und auch zeigen wie man die Projekte sinnvoll überwachen (Controlling) kann. Ich gehe davon aus, dass interne Projekte immer neben dem Tagesgeschäft gemacht werden und die Ziele von Vorständen für Mitarbeiter schwammig sind. Ich möchte also folgende Fragen lösen:

Wie können Ziele von Vorständen sinnvoll in Maßnahmen übersetzt werden?
Wie können Mitarbeiter eingezogen werden?
Wie schaffen wir es mit maximal 1 FTE?
Wie können wir interne Projekte ohne feste interne Ressourcen (Tagesgeschäft geht vor) durchführen?
Wie können wir interne Projekte messen?
Wie können wir unseren Strategiefortschritt messen?

Schritt 1: Quartalsplanung

Der erste Schritt ist, dass der Vorstand Ziele vorgibt. Oftmals werden Ziele von Vorständen als schwammig gesehe. z.B. Wir verbessern die Servicequalität oder wir wollen schneller werden. Das ist finde ich OK und von Vorständen sollte nicht mehr kommuniziert werden. Es liegt nämlich an den Mitarbeitern die Ziele sinnvoll auszugestalten.

Meine Empfehlung ist deswegen im ersten Schritt pro Quartal 3-5 Ziele vom Vorstand zu sammeln. Nun gibt es einen Vollzeit-FTE, welcher gemeinsam mit den Vorständen sehr große Programm-Epics (P-Epic) erstellt. Dies ist eine Übersetzung der Ziele in eine Software wie z.B. Jira (Plugin Portfolio). Der Prozessschritt dauert 8-16h pro Quartal. Beispiele sind: Verbesserung des Servicemanagement oder die Einführung eines ITSM Tools als P-Epic.

Programmmanagement agil 1 — Agiles Programmmanagement Teil 1

Schritt 2: Konzeption von Epics und Einbezug der Mitarbeiter

Nun geht es an den 2. Schritt. Gemeinsam mit den Programmteam (1 FTE) müssen die Abteilungsleiter konkrete Maßnahmen in Form von Epics nennen, welche auf das jeweilige Ziel „einzahlen“. Beispielsweise machen wir zur Verbesserung der Produktqualität Maßnahme 1,2,3,…. Ich empfehle, dass jeder Abteilungsleiter 3 konkrete Projekte nennt, welche er umsetzen möchte und diese nach 1,2,3 priorisiert.

Gemeinsam mit den Programm-Team und den Abteilungsleitern werden diese 3 Maßnahmen pro Ziel dem Vorstand vorgestellt und freigegeben. Dies passiert innerhalb der ersten 14 Tage des Quartals. Somit können bei 3 Abteilungsleitern 9 große Maßnahmen pro Quartal zur Umsetzung der Strategie garantiert werden. Die Abteilungsleiter stimmen die Maßnahmen mit den jeweiligen Mitarbeitern ab. Somit ist auch der Einbezug und die Möglichkeit der Gestaltung gegeben. Nun geht es an die Umsetzung.

Schritt 3: Umsetzung

Agiles Programmmanagement 3 — Agiles Programmmanagement Teil 2

Nun folgt die 2,5 monatige Phase der Umsetzung. Auf der einen Seite kann das Programm-Team und die Abteilungsleiter weiterhin neue Epics einwerfen und auf der anderen Seite darf der Vorstand flexibel neue Themen einkippen. Damit dies geregelt ist gilt: Change for free und Money for Nothing:

Jede nicht begonnene Epic kann durch eine neue gleichwertige Epic ausgetauscht werden
Jede begonnene Epic kann durch eine neue gleichwertige Epic getauscht werden und kostet den aktuell investierten Zeitaufwand + 20% der Stunden (Rüstzeit)

Sie werden merken, dass Sie dadurch den Vorstand auch in gewisser Weise erziehen, dass Änderungen durchdacht werden und nicht ständig wie Bomben einschlagen. Auch wird mit den 20% Mehraufwand der Kontext Switch ausgeglichen. Somit zeigen Sie wirklich ehrlich, welche Arbeit in welche Aufgaben fließt.

Mein Tipp zur Messung des Arbeitsfortschritts und Aufbau von Druck: Jeden Mittwoch machen Sie ein Meeting. Jeder Mitarbeiter darf pro Epic, welche aktuell bearbeitet wird – 90 Sekunden reden. So können Sie in 30 Minuten – 20 Epics durchsprechen. Der regelmäßige Status bringt Druck hinter die Epics, schafft transparenz und klärt Fragen.

Die Mitarbeiter selbst arbeiten nun fleissig die Epics ab. Nachdem ein Quartal zuende ist, fährt ein Release Train ab. Die sogenannten (Agile) Release Trains sind eine Metapher. Ein Zug kennt keine Verspätung – er fährt pünktlich ab und nimmt alle mit! Somit werden alle Epics am Quartalsende an den Vorstand präsentiert. Egal wie der Status ist.

Schritt 4: neue Quartalsplanung und agiles Controlling

Nun wird ein Reporting (agiles Controlling) durchgeführt. Dieses Reporting hilft auch die neue Quartalsplanung durchzuführen. Ziele können entweder weitergeführt werden oder es können neue Ziele hinzukommen. Nach Schritt 4 starten Sie im nächsten Quartal wieder bei Schritt 2. Ich möchte Ihnen nun das agile Controlling erklären.

Agiles Controlling

Das Controlling ist in diesem Fall sehr einfach. Auf der einen Seite lassen Sie Arbeitszeit auf die Epics buchen und vergeben auch Storypoints (interne Währung) auf die Wertigkeit einer Story. Ich selbst denke, dass in die Storypoints der Epic folgendes einfließen sollte:

Risiko (1-5 Punkte umgekehrt die Punkte vergeben – hohes Risiko: 1)
Nutzen für die Firma (1-5 Punkte)
Aufwand (1-5 Punkte umgekehrt die Punkte vergeben – hoher Aufwand: 1)
Verdienst (1-5 Punkte)
Nun rechnen Sie die Punkte aus. Eine Epic kann maximal 20 Punkte haben. Beispiel: Hat eine Epic hohen Nutzen (5), wenig Aufwand (5), guten Verdienst (5) aber ein hohes Risiko (1) sind es 16 Punkte.

Anhand dieser beiden Zahlen weis ich am Ende: Wieviele Stunden haben wir in ein Ziel des Vorstands investiert und viele Punkte haben wir erreicht. Die Punkte helfen vor allem zu sehen: machen wir wirklich das wesentliche und wichtige?

agiles controlling 2 — Agiles Controlling

Beispiel der Auswertung am Quartalsende

Ich möchte Ihnen noch ein Beispiel geben. Sie sehen unten im Bild, dass ich zwei sehr schwammige Ziele habe. Durch konkrete Epics werden diese umgesetzt. Sie können nun als Vorstand sagen, dass Sie über 900h die Servicequalität verbessert haben. Dazu hatten Sie zwei Unterziele und 5 konkrete Projekte.

Sie merken auch anhand der Punkte, dass vor allem in Punkt Service Management deutlich rentablere Epics als in Punkt 2 Technologie-Framework umgesetzt haben. Eventuell sollten Sie sich weiter auf das Service Management oder Epic 4 konzentrieren? Dies müssen Sie nun entscheiden.

agiles controlling 1 — Agiles Controlling

Lesetipp: Agiles Controlling

Fazit

Im internen Projektmanagement oder Programmmanagement ist es oft chaotisch. Probleme sind unklare Anforderungen und Unverständnis der Strategie. Aus diesem Grund schlage ich ein agiles Vorgehen für das interne Programmmanagement vor. Hierzu werden die Ziele des Vorstands übersetzt und Maßnahmen abgeleitet. Diese werden pro Quartal umgesetzt und durch einen Release Train mit notwendigen Lieferdruck versorgt. Gemessen wird der Fortschritt an Stunden und Punkten. So können Sie als Unternehmen konkret sagen wo fließt Aufwand hin und wie setzen wir eine Strategie um.

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