Die Beschleunigung der Märkte und die steigende Komplexität von Möglichkeiten und Anforderungen fordern Führungskräfte in bisher nicht bekannter Form: Um mit den neuen Entwicklungen Schritt zu halten, muss sich die Führungskultur wandeln, so die Innovation Evangelists. So ist es u.a. Aufgabe von Führungskräfte Werte vorzuleben, zu fördern und zu vermitteln. Auch müssen diese laut den Innovation Evangelist vier Kriterien fördern um attraktiv für junge Fachkräfte zu sein: gute Zusammenarbeit im Team, (empfundene) Sinnhaftigkeit der Arbeit, Vereinbarkeit von Beruf und Familie und persönliche Weiterentwicklung. Wie Führungskräfte ein solchen Spagat schaffen könnten, soll der folgende Artikel beleuchten.

Mitarbeiterautonomie unter den Erhalt von Steuerbarkeit und Kontrolle

Ein besondere Komponente, welche von Führungskräften gefordert ist, soll Vertrauen sein. Das ist richtig, denn dauerhafte Kontrolle ist demotivierend. Aber dennoch muss eine Führungskräfte auch konstruktive Kontrolle wahren, damit Tätigkeiten abgestimmt zu den Unternehmenszielen stattfinden. Dieser Spagat ist einer der schwersten. So haben Köffer und Urbach (2016) dies bereits eingehend im Kontext der IT untersucht und sagen zum Erhalt von Kontrolle:
Insbesondere Studien zur IT-Compliance betonen, dass Unternehmen die Kontrolle über die Verwendung von Technologien am Arbeitsplatz besitzen und beibehalten müssen. Für sicherheitskritische Branchen ist eine solche Kontrolle ohnehin unabdingbar. Wer formale Sanktionen für IT-Compliance-Verstöße androht, muss in der Lage sein, diese zu entdecken und entsprechend zu sanktionieren. Mitarbeiter, die merken, dass ein Verstoß gegen Richtlinien keine negativen Konsequenzen hat, werden mit hoher Wahrscheinlichkeit ihr Verhalten beibehalten.

Auf der anderen Seite kritisieren diese jedoch ein zu großes Regelwerk und stellen fest, dass dieses im Kontext eines digitalen Wandels nicht mehr optimal ist.
„One-size does not fit all“. Dieser Satz taucht in der Literatur zu den verwandten Forschungsfeldern des digitalen Wissensarbeitsplatzes immer wieder auf. Er veranschaulicht, dass Ansätze, welche alle Wissensarbeiter gleich behandeln, zunehmend unzureichend sind. Viele Studien fordern stattdessen eine individuelle Gestaltung von digitalen Wissensarbeitsplätzen.

Guildelines für Führung 4.0

Wie also schafft eine Führung einen solchen Spagat? Ich habe in verschiedenen Artikeln einige Tipps aufgefasst und auch in meinen Roundtable einiges aufgenommen. Im folgenden zeige ich diese als Stichpunkte auf:

  • Durch die Vielfalt der Generationen und der Globalisierung wird eine höheres Verständnis für Diversity wichtig, welches Führungskräfte fördern müssen
  • Ergebnisse zählen, nicht der Prozess! Dieses umdenken ist von Führungskräften gefordert
  • Vernetzung von Mitarbeitern auch über Abteilungsgrenzen wird zunehmend wichtiger für ein gemeinsames Verständnis
  • In einer modernen Führungskultur werden Möglichkeiten und Spielräume geschaffen statt Vorgaben gemacht
  • Führung muss einem anleiten und den schaffen von Visionen weichen
  • Wertschätzung und die Sinngebung für den einzelnen Mitarbeiter wird wichtig
  • Auch eine Führungskraft sollte sich selbst reflektieren und konstant verbessern

Situative Führung 4.0

Eine moderne, digitale Arbeitswelt (Arbeit 4.0) entsteht, mit virtuellen Teams, neuen Tools, digitalen Büros und agileren Arbeitsweisen. Das fordert von den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung und eine höhere Medienkompetenz. Führungskräfte müssen ein angemessenes Arbeitsumfeld schaffen und die passenden Modelle auswählen – als zentrale Voraussetzung für den langfristigen Erfolg ihres Unternehmens, so die Innovation Evangelists.

Ein Ansatz für die Führung 4.0 könnte die situative Führung sein. Ziel des situativen Führens ist es, das Potential jedes einzelnen Mitarbeiters zu erkennen und auszuschöpfen. Ausgehend vom jeweiligen Reifegrad des Mitarbeiters sollte ein bestimmter Führungsstil praktiziert werden so das Portal anleiten.de Wenn Sie mehr dazu wissen wollen, lesen Sie meinen Artikel zur situativen Führung. Ingesamt aber gibt es drei Schritte um eine die richtige Führungsmethoden auszuwählen:

  • Reifegrad des Mitarbeiters identifizieren
  • Führungsmethode auswählen
  • Führungsmethode testen und verbessern
agile digitale mitarbeiterführung
Situative Führung (Quelle: von Institut für Management-Innovation, Prof. Dr. Waldemar Pelz – http://www.management-Innovation.com, CC BY-SA 3.0, https://de.wikipedia.org/w/index.php?curid=5114485)

Fünf Typen von Führungskräften

Neben dieser situativen Führung lassen sich laut der Studie der Innovation Evangelists fünf Typen von Führungskräften einordnen. Die folgenden Absätze habe ich aus dem PDF im Link zitiert.

1. „Traditionell absichernde Fürsorge“ Die traditionelle Führungskultur gibt ihren Mitarbeitern Sicherheit und ist auf die langfristige Stabilisierung des Unternehmens und der Arbeitsplätze gerichtet. Fachkompetenz und natürliche Autorität zeichnen eine traditionelle Führungskraft aus. Durch ihre Vorbildfunktion gewinnt sie die Loyalität ihrer Mitarbeiter.

2. „Steuern nach Zahlen“ Die Maximierung von Profit und Rendite ist das Ziel dieser Führungskultur. Hier soll es den Führungskräften gelingen, die Mitarbeiter so zu organisieren, dass das Unternehmen möglichst hohe Gewinne erwirtschaftet. Mittels einer ausgeklügelten Strategie, Zielemanagement und zahlengestütztem Controlling soll das Unternehmen im Wettbewerb um die größten Profite nach vorne gebracht werden. Das übergeordnete Ziel: Attraktive Renditen für die Kapitaleigner.

3. „Coaching kooperativer Teamarbeit“ Die Transparenz von Wissen und Informationen, die Reflexion dar- über im Team und die Nutzung der daraus entstehenden unternehmensinternen und -übergreifenden Synergiepotenziale sind das Ergebnis vernetzter und flexibler Strukturen. Ein hoher Diversitätsgrad bringt verschiedene Perspektiven und Blickwinkel in die Entwicklungsprozesse – aber er fordert von den Führungskräften auch die Fähigkeit zur Moderation von Konflikten und zur Schaffung von Handlungsspielräumen.

4. „Stimulation von Netzwerkdynamik“ Eigeninitative und Eigenverantwortung sollen durch die Vernetzung der Mitarbeiter untereinander gefördert werden. Hierarchie tritt als Interaktionsmodus zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zurück. Stattdessen setzt diese Führungskultur auf Kooperation, Flexibilität und Dynamik. So soll auch der Komplexität der Märkte Rechnung getragen werden: Denn hier gilt es, flexibel zu reagieren. Das gelingt nur mit flexiblen Netzwerkstrukturen in Unternehmen und Unternehmensführung.

5. „Solidarisches Stakeholder-Handeln“ Solidarität und der Ausgleich verschiedener Interessen werden in der werteorientierten Führungskultur gelebt. Die Mitarbeiter werden durch die Sinnhaftigkeit ihrer Aufgabe, Wertschätzung, Freiräume in der täglichen Arbeit und die Möglichkeit zur Mitbestimmung motiviert. Das zentrale Ziel dieser Führungskultur ist der Ausgleich aller Stakeholder-Interessen

Fazit: Führung 4.0

Führung 4.0 wird dynamischer und komplexer. So sagt das Manager MagazinSo ist je nach Teamzusammensetzung oder Arbeitseinsatz eines Mitarbeiters immer wieder neu zu entscheiden, welche Führungskraft im konkreten Fall für Auswahl und Beaufsichtigung verantwortlich ist. Die disziplinarische Führungskraft oder doch der fachliche Vorgesetzte? Ebenso komplex: Wer darf welchem – eigenen oder fremden – Mitarbeiter Weisungen erteilen hinsichtlich Ort, Zeit und Inhalt der Tätigkeit?

Auch stellt das Manager Magazin weiterhin einige spannende Fragen: Wer überwacht den Mitarbeiter hinsichtlich Inhalt, Qualität und Quantität der Arbeit? Und wenn ein Rechner das Team zusammengestellt hat: Wer verantwortet Auswahlfehler, sollte der Mitarbeiter einen Schaden verursachen und es um Haftung gehen? So geht es munter weiter: Mitarbeiter einer länderübergreifenden einheitlichen Arbeitsgruppe könnten unterschiedlichen Rechtsordnungen unterliegen; Vergütungsunterschiede im Team werfen Fragen auf. Allein auf diese scheinbar banalen Fragen gibt es rechtlich gesehen nicht immer eine eindeutige Antwort.

Insgesamt zeigt sich also, dass wir noch viele offene Fragen im Bereich Führung 4.0 haben. Klar ist aber: Irgendwas wird sich ändern und es gibt bereits erste Ansätze für Führungskräfte. Es gilt aktuell diese Ansätze einfach mal auszuprobieren und in kleinen Schritten diese für sich zu interpretieren und die funktionierenden umzusetzen.

ERFAHREN SIE MEHR ZUM THEMA Führung 4.0!

Wenn Sie mehr über dieses Thema erfahren möchten, können Sie gerne an den Roundtables teilnehmen und relevante Themen mit mir und anderen Experten diskutieren. Oder schreiben Sie in die Kommentare wie Sie mit diesem Trend umgehen. Lesen Sie auch meinen Artikel zu digital Leadership oder Führung im technologischen Wandel. Schauen Sie auch in meine weiteren Buchvorschläge zur digitalen Führung.

Verwendete Quellen anzeigen

Köffer, S., & Urbach, N. (2016). Die Digitalisierung der Wissensarbeit – Handlungsempfehlungen aus der Wirtschaftsinformatik-Forschung. HMD Praxis Der Wirtschaftsinformatik, 53(1), 5–15.

Autor

Externer Doktorand an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management. Ich untersuche wie sinnvoll skalierte Agilität im Zuge des digitalen Wandels zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen beitragen kann. Neben der Promotion arbeite ich Vollzeit in einem Unternehmen.

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