Was ist agil? Definition - das agile Unternehmen

Agile Unternehmen sind in aller Munde. Doch was genau ist eigentlich agil? Und: Was bedeutet „agil“ im Kontext von Unternehmen? Dazu möchte ich versuchen, eine erste Definition zu geben. Ich möchte betonen, dass ich mich auf die Definition von Agilität für Unternehmen beschränke. Viele Unternehmen sehen Agilität als eine Art heiligen Gral, welcher alle Probleme lösen kann und vermischen den Begriff mit verschiedensten Dingen. Oft hören wir dabei den Satz: „Wir machen das jetzt agil!“

Unternehmen sehen Agilität gerne als heiligen Gral, welcher alle Probleme lösen kann.

Was ist agil? Agile Unternehmen

In diesem Artikel gebe ich eine kurze Einleitung sowie eine schnelle Definition. Anschließend gehe ich etwas auf die Messbarkeit und die Dimensionen von Agilität ein.

Um Agilität dann genau zu definieren, habe ich zuerst einmal zahlreiche Bücher angeschaut und der Agilität diverse Eigenschaften zugewiesen. Anschließend liefere ich eine 2. Definition aus den typischen Praxisbüchern rund um Laloux, Gloger und Co.

Tipp: Diese Definition habe ich in einer akademischen Publikation bereits veröffentlicht, sodass diese für die weitere Verwendung einfach zitiert werden kann. (Lindner et al. 2017)

Agilität selbst wird übrigens sehr komplex in der aktuellen Businesswelt verwendet. Es kann ein übergreifendes Managementmodell, eine Denkweise, eine Arbeitsmethode wie Scrum oder einfach ein Set an Rollen und Werkzeugen sein.
Forschung von Dr. Dominic Lindner

Eine schnelle Definition

Falls Sie nur grob eine Definition in einem Satz wollen, dann empfehle ich meine persönlich favorisierte Definition. Agilität ist (Lindner und Leyh 2018 und Termer 2016):

…die Fähigkeit der Informationsfunktion eines Unternehmens, Vorbereitungen zu treffen, um auf wechselnde Kapazitätsansprüche sowie veränderte funktionale Anforderungen sehr schnell, möglichst in Echtzeit, zu reagieren sowie die Möglichkeiten der Informationstechnologie derart nutzen zu können, dass der fachliche Spielraum des Unternehmens erweitert oder sogar neugestaltet werden kann.

Agilität als Fähigkeit, Fertigkeit und Verhalten

Sei es in der Praxisliteratur oder in der Akademie: Agilität wird immer als ein Verhalten, Fähigkeit oder Fertigkeit sowie ein Mindset beschrieben. Doch was bedeutet das? Mein Kollege Termer (2016) stellte die Unterschiede bereits dar:

Fähigkeit: Agilität wird begriffen als ein vorhandenes Potenzial eines Organismus, etwas tun zu können. Das Potenzial muss aber nicht genutzt werden.

Fertigkeit: Agilität bezeichnet das tatsächliche Können und das tatsächliche Anwenden von Fähigkeiten eines Organismus, das durch eine aktivierende Komponente hervorgerufen wird.

Sehen wir Agilität allerdings als eine Fertigkeit ist eine Messbarkeit anhand objektiver Vergleichskriterien möglich, da Fertigkeiten aufgabenbezogen sind (Termer 2016). Das ist wie beim rad fahren, schwimmen oder sprinten. Sie können die Eleganz bewerten oder die Zeit für eine Wegstrecke messen. Dabei kann die Agilität trainiert werden und wird aufgrund eigener Motivation auch genutzt. Auch kann in dieser Betrachtung Agilität erlernt werden.

Verhalten: Agilität stellt eine Eigenleistung eines Organismus in Form von Aktionen dar, die auf die Umwelt gerichtet sind. Agilität wird durch Handlungen sichtbar.

Sehen wir Agilität als Fähigkeit an, dann ist eine Bewertung nicht möglich. Agilität ist entweder vorhanden oder eben nicht. Sie wird eben genutzt. Beispiele von Fähigkeiten sind Auffassungsgabe und Durchsetzungsvermögen. Sie werden merken, dass man das entweder hat oder nicht. Messbar ist jedoch nur mithilfe von Bauchgefühl und kann damit kaum beeinflusst werden.

Agilität als Verhalten ist im Hinblick auf die Zielerreichung möglich. Beispiele sind vortragen, zuhören, freundlich sein und Aggression. Agilität wird dabei durch Reize ausgelösst. Sie soll durch gewisse Emotionen eine Situation in eine Richtung (Ziel) lenken. Z.b. wollen Sie durch anschreien den Gegenüber einschüchtern und von Ihrer Meinung überzeugen. Sie können also anhand der Zielerreichung die Agilität messen.

Siehe hier: Was ist ein agiler Charakter?

Tipp: Schauen Sie gerne in das Buch von Termer.

Ist Agilität ein Framework, Vorgehensmodell oder eine Methode?

Agilität ist ein Begriff, der in vielen Kontexten Verwendung findet, aber oft auch Verwirrung stiften kann. Wird es als Framework, Vorgehensmodell oder Methode betrachtet? Diese Vielseitigkeit führt manchmal zu Missverständnissen oder Unsicherheiten darüber, wie Agilität konkret angewendet werden kann und welche Rolle sie in verschiedenen Bereichen spielt.

Ein Framework ist ein grundlegendes Strukturkonzept, das als Grundlage für die Entwicklung und Umsetzung von Ideen dient. Agilität als Framework bietet eine flexible Struktur, die es Teams und Organisationen ermöglicht, sich schnell an Veränderungen anzupassen und zusammenzuarbeiten. Es betont iterative Entwicklung, Kundenorientierung und kontinuierliche Verbesserung.

Beispiele für Framework: Ein Beispiel für Agilität als Framework ist das Agile Manifesto, das grundlegende Prinzipien für die agile Softwareentwicklung festlegt. Es bietet einen Rahmen, der es Teams ermöglicht, sich auf Zusammenarbeit, schnelle Anpassung und kontinuierliche Lieferung von wertvollen Softwareprodukten zu konzentrieren.

Ein Vorgehensmodell ist eine systematische Beschreibung der Schritte, die durchgeführt werden müssen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Agilität als Vorgehensmodell legt den Schwerpunkt auf kurze Entwicklungszyklen, regelmäßiges Feedback und die kontinuierliche Anpassung an sich ändernde Anforderungen.

Beispiele für Vorgehensmodell: Scrum ist ein Beispiel für Agilität als Vorgehensmodell. Es legt einen klaren Prozess fest, der aus regelmäßigen Meetings, Rollenverantwortlichkeiten und einem iterativen Arbeitsansatz besteht. Scrum ermöglicht es Teams, ihre Arbeit in kurzen Entwicklungszyklen, sogenannten Sprints, zu organisieren und dabei flexibel auf sich ändernde Anforderungen zu reagieren.

Eine Methode ist eine spezifische Vorgehensweise oder Technik, die verwendet wird, um ein Problem zu lösen oder ein Ziel zu erreichen. In Bezug auf Agilität umfassen Methoden wie Scrum, Kanban oder Extreme Programming konkrete Praktiken und Prozesse, die darauf abzielen, die Agilität in der Arbeitsweise von Teams und Organisationen zu fördern.

Beispiele für Methode: Kanban ist eine Methode, die Agilität in der Arbeitsweise von Teams fördert. Sie basiert auf visuellen Boards, auf denen Arbeitseinheiten dargestellt werden, sowie auf klaren Regeln zur Steuerung des Arbeitsflusses. Kanban ermöglicht eine transparente Arbeitsweise und fördert kontinuierliche Verbesserung, indem Engpässe und ineffiziente Prozesse identifiziert und angegangen werden.

Was ist ein agiles Mindset?

Das agile Mindset ist in aller Munde und soll laut moderner Management-Literatur die „Best Practice der Führung“ sein. Während der Suche in Internetblogs, Magazinen oder Fachbüchern finden sich immer mehr Tipps und Hinweise, wie eine Führungskraft agil führen kann. Doch was ist dieses Mindset?

Es gilt, gewisse Verhaltensweisen und Werte zu befolgen, die mit einer agilen Führung verbunden werden. Ich habe dazu in meiner aktuellen Forschung die am meisten genannten Werte genommen und sie in einer Onlinebefragung 66 Führungskräften präsentiert (Lindner 2019). Die Datenerhebung habe ich gemeinsam mit Tobi- as Greff vom AWS Institut durchgeführt. Mithilfe von Schiebereg- lern konnten die Befragten die Werte gewichten. Ich habe dabei immer gegensätzliche Werte genommen, etwa Perfektion und Geschwindigkeit. Das Ergebnis ist in der folgenden Abbildung zu sehen.

Nun stellt sich die Frage, ob eine Führungskraft so einfach Gewohnheiten und Werte ändern kann. Dazu erfahren Sie mehr in diesem Artikel!

Oft wird das agile Mindset auch mit den Werten von Scrum beschrieben. Die agile Methode Scrum hat eigene Werte, welche in der Abbildung zu sehen sind. Wichtig ist hierbei, dass alle am selben Strang ziehen und vor allem auch das Unternehmen hinter den Werten von Scrum steht und die Einhaltung der Werte bemüht ist.

Mein Meinung zu Agilität

Ich möchte noch meinen persönlichen Bezug zum Aktivität zeigen. Bereits in meinem Studium habe ich den Begriff der Agilität gehört. Mit meinem Start in die Arbeitswelt habe ich Einblick bekommen, dass es noch recht klassisch zugeht. Ich merkte schnell, dass Agilität eine Arbeitsweise ist, welche nicht nur mir gut tut, sondern auch den Unternehmen sowohl als wirtschaftlicher als auch aus menschlicher Sicht. Ich habe deswegen angefangen, mich diesem Thema zu widmen und es auch in Unternehmen zu verbreiten. Für mich selbst ist Agilität eine persönliche Haltungsweise und die flexible Verwendung von verschiedenen Methoden im Alltag. Ich selbst die Aktivität nicht nur als die Mischung von den so genannten agilen Methoden, sondern jede Methode zur richtigen Zeit anzuwenden. Unter einer Verhaltensweise oder einer Einstellung verstehe ich einen pragmatischen und gesunden Menschenverstand.

Exkurs: Kann ich Agilität messen?

Oft versuchen Manager und Studenten bei Abschlussarbeiten Agilität im Unternehmen zu messen. Dies ist nur eingeschränkt möglich und kommt auf den Blickwinkel an. Im Grunde wird Agilität ja eingeführt um etwas zu verbessern und es gibt schon KPIs. Diese sollten sich nach Einführung von Agilität nicht verschlechtern. Die Messung von Agilität, sei es im Sport oder im Arbeitsumfeld, ist umstritten. Agilität ist komplex und multidimensional, wodurch sie schwer quantifizierbar ist, und standardisierte Tests könnten die Vielfalt von Situationen nicht angemessen berücksichtigen. Messfehler, Subjektivität und der Anreiz zur Manipulation können die Genauigkeit der Messungen beeinträchtigen. Es fehlt oft an einer Langzeitperspektive, um die Entwicklung der Agilität angemessen zu erfassen.

Definition aus der Wissenschaft

Agilität ist im Kontext von Unternehmen nicht eindeutig definiert. In nahezu jedem Paper findet man eine neue Definition. Aus diesem Grund habe ich die meist zitierten Veröffentlichungen gesucht und nach Aspekten untersucht, welche diese mit Agilität verbinden. Insgesamt konnten 7 Aspekte gefunden werden, die einstimmig in allen 10 Publikationen genannt worden sind.

Schnelligkeit
Anpassung
Flexibilität
Dynamik
Vernetzung
Vertrauen
Selbstorganisation

Die Eigenschaft Schnelligkeit wird in allen 10 Publikationen in Verbindung mit Agilität genannt. So weisen u.a. Lu und Ramanurthy (2011) Agilität eine schnelle Reaktion auf Veränderung, sowie eine schnelle Implementierung von Produkten oder Services mit einer schnellen Änderbarkeit zu.

Eine weitere Eigenschaft von Agilität ist Flexibilität. So beschreiben Nissen und Rennenkampf (2013) Agilität mit einer sogenannten Personalflexibilität im Sinne gut ausgebildeter und vielfältig einsetzbarer IT-Mitarbeiter, welche die Reaktion unvorhergesehener Änderungen begünstigen. Sambamurthy et al. (2003) sehen außerdem die Umsetzung von änderbaren und flexiblen Lösungen als eine Charakteristik von Agilität.

Agilität ist laut Termer (2016) die Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Rahmenbedingungen und neue Marktsituationen. Laut Nissen und Rennenkampf (2013) ist vor allem die kontinuierliche Verbesserung und Flexibilität, welche Agilität bietet, Grundlage für diese ausgeprägte Anpassungsfähigkeit.

Weiterhin wird Dynamik im Zuge von Agilität genannt. „Agilität stellt das Nutzen einer gewissen Form von Beweglichkeit dar“ (Termer und Nissen 2015). Bewegung im Kontext von Agilität heißt laut Termer und Nissen (2015), dass sich die Stellung eines Menschen im Bezug zu seiner Umgebung im Laufe der Zeit verändert. Agilität bedeutet, diese Beweglichkeit aus einem eigenen Antrieb heraus zu schaffen, in der Regel sogar bevor eine Situation oder ein Geschehen diese Beweglichkeit notwendig bzw. erforderlich macht, so Termer und Nissen (2015).

Agilität benötigt eine ausgeprägte Kommunikation in einem Netzwerk aus Individuen (Appelo 2010). Aus diesem Grund misst Appelo (2010) Agilität zudem eine hohe Vernetzung zu, da Eigenschaften wie Flexibilität und Vertrauen auf der Beziehung und der Kommunikation zwischen Individuen aufbauen.

Umgekehrt basiert Vernetzung auch auf Vertrauen. Dies begründet Termer (2016) daraus, dass flache Hierarchien und autonome Arbeitsgruppen mit kurzen Entscheidungswegen durch Kreativitätsförderung und einer auf Vertrauen basierenden Kultur etabliert werden müssen.

Selbstorganisation spielt im Kontext von Agilität ebenfalls eine Rolle. Nach Gloger und Rößner (2015) ist Selbstorganisation ein gelenkter und intensiver Lernprozess. Selbstorganisation im Kontext von Agilität ist ebenfalls komplex, menschenorientiert und ein autonom gelenkter und intensiver Lernprozess.

Definition aus Praxisbüchern

Was ist agil? Laut dem Duden bedeutet agil: beweglich, regsam und wendig. Laut Gloger und Margetich (2014, S. 5) ist Agilität eine Haltung, also ein Verhalten und orientiert sich am agilen Manifest:

Individuen und Interaktionen statt Prozesse und Werkzeuge
funktionierende Software statt umfassende Dokumentation
mehr Zusammenarbeit mit dem Kunden statt Vertragsverhandlungen
Reagieren auf Veränderungen statt bloßes Befolgen eines Plans

Im Zuge des Blogs, beziehe ich Agilität auf die gesamte Organisation und orientiere mich an den Prinzipien von Agilität nach Brandes (2015, S. 6):

Liefern was gebraucht wird
Kunden wirklich verstehen
Organisationen gemeinsam beleben
Menschen ehrlich begeistern
Neue Blickwinkel eröffnen neue Ansichten

… sowie an den Prinzipien des agilen Managements (Appelo 2010, S. 11):

Selbstorganisation
Einfachheit
Entscheidungen durch das Team
Transparenz

Agilität ist zusammenfassend eine Mischung aus Prinzipien und deswegen ein Verhalten (Gloger & Rösner, S. 87).

Lestipp: Schauen Sie doch auch mal in das Buch von Brandes und Appelo.

Weitere Definition

Roberston (2015, S. 4ff) definiert eine agile Organisation als “eine sich entwickelnde Organisation” – also als Unternehmen, welches sich mit aktuellen Gegebenheiten verändert.

Laloux (2015, S. 43f) definiert eine agile Organisation als eine Evolution des Bewusstseins hin zu komplexen, verfeinerten Verhaltensweisen und Beziehungsformen. Diese Organisationen unterliegen einer ständigen Veränderung, indem sie auf Stärken aufbauen, mit Widrigkeiten umgehen, Weisheit jenseits von Rationalität zeigen und nach Ganzheit streben – also eine entsprechende Weitsicht und Veränderungsbereitschaft haben (Laloux 2015, S. 51). Zusammenfassend bezeichnet Laloux (2015, S. 53) diese als selbstführende und sich verändernde Systeme.

Lesetipp: Werfen Sie doch mal einen Blick in das Buch von Laloux oder in das Buch von Robertson.

Und wann soll ich agil sein?

Die Stacey Matrix unten zeigt, wann agile Methoden angewandt werden sollten. So sind bei einfachen Aufgaben wie Routine-Aufgaben oder immer wiederkehrenden Aufgaben agile Methoden oftmals nicht sinnvoll. Komplizierte Dinge sind verstehbare Probleme und die Anforderungen an dieser Stelle oft noch recht klar. Chaotisch oder komplex wird es, sobald Anforderungen und oder Methodik zunehmend nebulös werden und man mit vielen Unbekannten rechnen muss. Dann kommt die Zeit der agilen Methoden.

agil wann — Stacey Matrix zur Bestimmung von agilen Methoden (Quelle: Appelo)

Agile Wortschöpfungen wie Agiles Management, Agiles Projektmanagement und vieles mehr

Agile Wortschöpfungen wie „Agiles Management“ und „Agiles Projektmanagement“ sind Begriffe, die in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen haben. Sie beschreiben Ansätze im Management und Projektmanagement, die sich von traditionellen, starren Methoden abgrenzen und stattdessen Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Iteration in den Vordergrund stellen. Das Herzstück agiler Methoden liegt in der kontinuierlichen Verbesserung und dem adaptiven Umgang mit Veränderungen.

Es gibt noch viele andere Wortschöpfungen aber im Grunde bedeuten alle dieser Schöpfungen das gleiche: Der alte klassische Ansatz z.B. von Projektmanagement bleibt und wird durch Vermischung mit agilen Werkzeugen, Denkweisen und Vorgehen verbessert.

Beim Agilen Management geht es darum, organisatorische Strukturen und Prozesse so zu gestalten, dass sie besser auf sich verändernde Anforderungen und Marktbedingungen reagieren können. Dies bedeutet oft eine Abkehr von hierarchischen Strukturen hin zu mehr Selbstorganisation und Teamarbeit. Entscheidungen werden häufig dezentralisiert, um schnellere Reaktionszeiten und eine höhere Innovationskraft zu ermöglichen. Agile Prinzipien wie Transparenz, Zusammenarbeit und Kundenorientierung stehen im Zentrum dieses Ansatzes.

Das Agiles Projektmanagement baut auf den gleichen Prinzipien auf, jedoch angewandt auf die Planung, Durchführung und Steuerung von Projekten. Traditionelle, starre Projektmanagementmethoden, die auf detaillierten und langfristigen Plänen basieren, weichen hier einem flexibleren Ansatz. Anstatt alle Anforderungen von Anfang an im Detail festzulegen, werden sie iterativ entwickelt und können sich im Laufe des Projekts ändern. Teams arbeiten eng mit den Stakeholdern zusammen, um regelmäßiges Feedback zu erhalten und die Ausrichtung des Projekts kontinuierlich anzupassen. Dadurch können Projekte schneller abgeschlossen werden und besser auf sich ändernde Anforderungen reagieren.

In beiden Fällen geht es beim agilen Ansatz nicht nur um die Einführung neuer Prozesse oder Tools, sondern auch um eine Veränderung der Unternehmenskultur. Dies erfordert oft ein Umdenken und eine Offenheit für neue Arbeitsweisen. Unternehmen, die erfolgreich auf Agilität setzen, können sich schnell an Veränderungen anpassen, innovativer sein und einen Wettbewerbsvorteil erlangen.

Fazit: agile Unternehmen!

Es ist zu bemerken, dass die Definition noch nicht eindeutig ist und wir demnach noch keine klare Antwort auf die Frage: „Was ist agil?“ liefern können. Es ist ebenfalls unklar, welches Rahmenwerk für Agilität eigentlich nun wirklich zur Definition von evolutionären und agilen Unternehmen passt. Ein Ansatz könnten demokratische, holokratische oder soziokratische Unternehmen sein. Doch welches der drei Modelle wirklich evolutionär und agil ist, ist weiterhin nicht klar. Im Verlauf der Forschung, werde ich alle drei Formen untersuchen und einen ersten Ansatz für eine eindeutige Definition publizieren. Hierzu werde ich diverse Fallstudien in Unternehmen durchführen.

Genderhinweis: Seit Anfang 2022 achte ich darauf, dass ich immer genderneutrale Formulierungen verwende. Vor 2022 habe ich zur leichteren Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Sofern keine explizite Unterscheidung getroffen wird, sind daher stets sowohl Frauen, Diverse als auch Männer sowie Menschen jeder Herkunft und Nation gemeint. Lesen Sie mehr dazu.

Rechtschreibung: Ich führe diesem Blog neben dem Job und schreibe viele Artikel in Bahn/Flugzeug oder nach Feierabend. Ich möchte meine Gedanken und Ansätze als Empfehlungen gerne teilen. Es befinden sich oftmals Tippfehler in den Artikeln und ich bitte um Entschuldigung, dass ich nicht alle korrigieren kann. Aber Sie können mir helfen: Sollten Sie Fehler finden, schreiben Sie mich gerne an! Lesen Sie mehr dazu.

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Verwendete Quellen anzeigen

http://www.duden.de/rechtschreibung/agil

http://www.duden.de/rechtschreibung/evolutionaer

Lindner, D., & Leyh, C. (2018). Organizations in Transformation: Agility as Consequence or Prerequisite of Digitization? BT – Business Information Systems. In W. Abramowicz & A. Paschke (Eds.) (pp. 86–101). Cham: Springer International Publishing.

Gloger, B., & Margetich, J. (2014). Das Scrum Prinzip. Stuttgart: Poeschel Verlag.

Laloux, F. (2015). Reinventing Organisations. München: Vahlen Verlag.

Robertson, B. (2015). Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World. New York: Macmillan USA.

Appelo, J. (2010). Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders. Boston: Addison-Wesley Professional.

Frank, T., & Nissen, V. (2014). Zum Begriff der Agilität – Betrachtungen und Implikationen aus etymologischer Perspektive.

Gloger, B., & Rösner, D. (2014). Selbstorganisation braucht Führung. München: Hanser Verlag.

Lu, Y., & Ramamurthy, K. R. (2011). Understanding the link between information technology capability and organizational agility: an empirical examination. MIS Quarterly, 35(4), 931–954.

Meyer, B. (2014). Agile ! The Good, the Hype and the Ugly. Berlin, Heidelberg: Springer.

Nissen, V., & Rennenkampff, A. (2013). IT-Agilität als strategische Ressource im Wettbewerb. In CIO Handbuch (pp. 1–34). Kissing: Symposion Publishing.

Rennenkampff, A. von. (2015). Management von IT-Agilität – Entwicklung eines Kennzahlensystems zur Messung der Agilität von Anwendungslandschaften.

Sambamurthy, V., Bhardadway, A., & Grover, V. (2002). Shaping Agility through Digital Options: Reconceptualizing the Role of Information Technology in Contemporary Firms. MIS Quarterly, 26(1), 1–14. http://doi.org/10.2307/4132321

Termer, F. (2016). Determinanten der IT-Agilität. Wiesbaden: Springer. http://doi.org/10.1007/978-3-658-14215-5

Zhang, Z., & Sharifi, H. (2000). A methodology for achieving agility in manufacturing organizations. International Journal of Operations & Production Management, 20(4), 496–512. http://doi.org/10.1108/01443570010314818