Die zunehmende Digitalisierung ist aktuell eine der größten Herausforderungen, welche Unternehmen bewältigen müssen. Jedoch betrifft dies mittlerweile die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens, wodurch neue Produktions- und Arbeitsformen entstehen. Die Umsetzbarkeit in klassischen Unternehmensorganisationsformen ist umstritten, aber eine Lösung könnten sog. neuartige, evolutionäre Organisationskonzepte darstellen. Ich habe in meiner Bachelorarbeit die Ansätze der Holakratie, Soziokratie und Demokratie untersucht, um deren Bedeutung im Kontext mit Unternehmen zu prüfen. Hierfür habe ich mit ausgewählten Managern und Mitarbeiter Experteninterviews durchgeführt, um die Qualität und Realisierbarkeit zu untersuchen und zu vergleichen.

Im folgenden finden sich die Ergebnisse der bachelorarbeit mit dem Thema: “Unternehmen im Wandel – Holakratie, Soziokratie oder Demokratie”. Zuerst möchte ich die drei Konzepte grundlegend definieren. Dies erfolgt aber in diesem Blogartikel in einer sehr gekürzten Form.

Was ist Holakratie?

Ein Betriebssystem für Organisationen

Brian Robertson entwickelte Holakratie vor ca. 10 Jahren in einem kleinen Start-up Unternehmen in den USA. Dabei waren bedeutende Einflussquellen vor allem Methoden aus der agilen Softwareentwicklung und der Soziokratie. Um Vorweg eine potentielle Frage zu klären, in der deutschen Literatur werden sowohl die Begriffe Holokratie als auch Holakratie verwendet.

Erstmals erfordert eine Holakratie ein grundsätzlich anderes Denken und ein gewisses Menschenverständnis seiner Individuen innerhalb der Organisation. Menschen sind denkende, sensible und kreative Wesen, welche durchaus ihren Freiraum benötigen, um optimal und produktiv zu arbeiten. Weiterhin soll in der täglichen Arbeit ein striktes Umdenken erfolgen. Statt geplant und kontrolliert soll nun vielmehr wahrgenommen und darauf geantwortet werden. Angesichts der heutigen volatilen Welt, aufgrund der wachsenden Komplexität und ökonomischen Instabilität, muss eine stetige Anpassung an die aktuelle Situation erfolgen. Strikte Vorausplanung, zentrale Kontrolle und eine Abweichung von der Unternehmensstragie ist mittlerweile weniger zeitgemäß.

Verteilung von Autorität und grundsätzlicher Organisationsaufbau

In einer Holakratie „ wird die Verteilung von Macht nicht allein dadurch erreicht, dass man Macht aus der Hand einer Führungsperson nimmt und sie an jemand anderen oder eine Gruppe übergibt. Stattdessen ist der Ort der Macht nicht mehr eine Person an der Spitze, sondern ein Prozess“ (Robertson, 2015, S.20f.). Mitarbeitern werden durch den Governance-Prozess spezifische Rollen zugeordnet, welche ihnen  bestimmte Verantwortungsbereiche überträgt, innerhalb deren sie autonom handeln und Entscheidungen treffen können.

Die grundsätzliche Organisationsstruktur ist eine Holarchie bzw. eine Kreisorganisation, die aus mehreren, miteinander verbundenen Kreisen besteht. Arbeitskräfte nehmen dabei verschiedene Rollen innerhalb von Kreisen war, sind also nicht mehr spezifischen Abteilungen zugeordnet. Jeder Kreis handelt dabei weitestgehend autonom, in dem in jedem Governance-Meetings abgehalten werden, um interne Strukturen, Rollen und Zuständigkeiten zu definieren.  Um die Koordination und Kommunikation zwischen den Kreisen zu gewährleisten, gibt es einige Rollen, die diese Aufgabe erfüllen sollen. Es existieren jeweils zwei Verbindungen, nämlich die Rollen des Lead-Links und des Rep-Links, welche an allein Meetings beider Kreise teilnehmen und somit auch in die Entscheidungsfindung beider integriert sind. Weiterhin gibt es auch spezielle Arten und Abläufe von Meetings, welche sich in Governance-, operative und strategische Meetings unterteilen lassen.

Es wird empfohlen alle Charakterisken und Prinzipien einer Holakratie umzusetzen, um eine optimale Funktionsweise zu garantieren. Auch kann zuerst eine Implementierung in einen gewissen Teil eines größeren Unternehmens erfolgen.

Soziokratie – Eine Weiterentwicklung der Demokratie?

Vier Grundprinzipien, welche das Leben und Handeln innerhalb einer Organisation bestimmen.

Entscheidung im Konsent

Entscheidungen werden nur dann umgesetzt, wenn niemand mehr begründete Einwände vorbringen kann. Jedes Mitglied ist hierzu gleichermaßen berechtigt, Einwände zu äußern, jedoch müssen diese einen argumentativen bzw. konstruktiven Hintergrund haben. Es können auch andere Methoden zur Entscheidungsfindung angewandt werden, wie beispielsweise demokratische oder autoritäre. Dies wiederum muss zuerst durch eine Konsententscheidung definiert werden.

Kreise als grundlegende Organisationsstruktur

Ein weiteres Grundprinzip der Soziokratie ist die grundsätzliche Organisationsstruktur anhand von Kreisen. Ein Kreis bildet eine selbstorganisierte Einheit, welche bis zu einem gewissen Grad autonom handeln darf, um Ziele des jeweiligen Kreises zu erfüllen. Dabei ist es jedem Mitarbeiter möglich, an grundsätzlichen Entscheidungen, welche vor allem die tägliche Arbeit betreffen, mitzuwirken und mitzuentscheiden.

Doppelte Verknüpfung der Kreise

Es gibt einen Vertreter eines Kreises, der an der Entscheidungsfindung des nächst höheren Kreises teilnimmt. Dieser Vertreter wird im hierarchisch untergeordneten Kreis gewählt. Weiterhin gibt es eine Führungskraft, welche vom hierarchisch übergeordneten Kreis ernannt wird, z.B. vom allgemeinen Kreis (Buck, 2007, S.86). Zweck dieser doppelten Verknüpfung ist es, einen Informationsfluss sowohl „bottom-up“ als auch „top-down“ innerhalb eines Unternehmens zu gewährleisten.

Wahl mittels Konsentverfahren

Ein letztes Grundprinzip der eines soziokratischen Unternehmens ist es, dass innerhalb der Kreise Personen durch eine Wahl mittels Konsent zu ihren Aufgaben und Funktionen gewählt werden. Kreismitglieder definieren dabei die Verantwortlichkeiten und die Qualifikation, welche eine Person erfüllen muss, um die jeweilige Aufgabe ausführen zu können. Nominierte werden durch eine offene Diskussion ernannt und der Wahlprozess ist beendet, wenn niemand einen Einwand gegen die Ernennung einer Person für eine bestimmte Aufgabe hat. Dieser Wahlprozess soll sicherstellen, dass der gewählte Mitarbeiter die nötigen Qualifikationen besitzt und sich dabei auf die vollkommene Unterstützung der Kollegen verlassen kann und auch deren Erwartungshaltung kennt

Wie kann ein demokratisches Unternehmen definiert werden?

Die Macht des Volkes und bestimmende Werte und Methoden

Laut Definition obliegt die Macht einer Demokratie beim Volke. Hierbei aber stößt man schon auf ein erstes, grundsätzliches Problem. Wer repräsentiert das Volk? Sind es nur Mitarbeiter mit einem unbefristeten Vollzeitvertrag, oder auch Azubis oder Kollegen mit befristeten Verträgen?

Es war durchaus schwierig eine genaue Definition zu schreiben, da es unterschiedliche Ausprägungen und Vorstellungen gibt, ähnlich wie man es heute auch in der Welt der Politik beobachten kann. Doch möchte ich einige wichtige Prinzipien eines demokratischen Unternehmens kurz vorstellen:

Mitbestimmung (in unterschiedlichen Unternehmensbereichen, Führungskräftewahl)

Weber definierte 6 Partizipationsgrade, von denen er drei als demokratisch bezeichnet:

  • Mitwirkung: Einwände und Vorschläge werden in Entscheidungsfindung integriert
  • Mitentscheidung: Mitarbeiter sind Mitglieder in Entscheidungsgremien, aber deutlich höhere Verantwortung
  • Selbstorganisation: höchste Form demokratischer Partizipation

Diese Entscheidungsmacht wiederum kann drei verschiedene Ebenen betreffen, nämlich eine operative, taktische und strategische.

Hohe innerbetriebliche Transparenz

Versorgung der Mitarbeiter mit wichtigen Informationen, aber beispielsweise auch Offenlegung von Gehältern.

Gewinn- bzw. Leistungsbeteiligung

z.B. Mitarbeiter als Aktionäre, einmalige Gewinnbeteiligung.

Dezentralisierung

Wichtige Entscheidungen werden nicht nur in der obersten Managementebene getroffen, sondern auch in den verschiedenen Abteilungen und Geschäftsbereichen

Selbstbestimmung in Bezug zu Arbeitszeiten

Hohes Engagement in Organisations- und Personalentwicklung

Organisation eines Unternehmens ist kein starres Konstrukt, sondern wird stetig verbessert. Weiterhin wird auch ein besonderer Fokus auf die Weiterentwicklung der eigenen Mitarbeiter gelegt.

Zusammenfassung

Folgende Tabelle soll nochmals einige Charakteristiken der drei Konzepte darstellen und einen möglichen Vergleich vereinfachen.

Praktische Analyse

mithilfe von Experteninterviews.

Als Experten wurden sowohl Manager als auch Mitarbeiter identifiziert. Aufgrund deren täglichen Arbeit innerhalb einer Unternehmensorganisation verfügen sie über sehr viel eigene Erfahrung und Wissen in Bezug auf Organisation, Führung und Entscheidungsfindung. Zudem können sie sehr gut einschätzen, welche Anforderungen heute und in Zukunft an Organisationskonzepte gestellt werden.

Ergebnis Holakratie

Die Einschätzung der Realisierbarkeit und der Qualität soll folgende Abbildung illustrieren.

Holakratie

Die Realisierbarkeit wurde mit durchschnittlich 5,31 Punkten bewertet, wobei eine Benotung von zehn Punkten das Konzept als sehr gut realisierbar einschätzt. Jedoch ist die Varianz mit 5,42 durchaus sehr hoch und zeigte, dass die Interviewpartner sehr unterschiedlicher Meinung waren. Wichtige Faktoren bei der Einschätzung waren die Unternehmensgröße, der Reifegrad und das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter und die eigene Führungskraft bzw. der Vorstand eines Unternehmens. Einige Experten hatten bereits sowohl positive als auch negative Erfahrungen mit Holakratie gesammelt. Die Qualität wurde mit 6,9 Punkten deutlich höher eingeschätzt bei einer geringeren Varianz.

Probleme und Aspekte, welche bei einer Implementierung der Holakratie berücksichtigt werden sollten:

  • Realisierbarkeit im gesamten Bereich eines Unternehmens wird als gering eingeschätzt. Vielmehr sollte man standort- bzw. bereichsabhängig Es gibt Mitarbeiter, welche vermehrt direktive Anweisungen benötigen und infolgedessen das Konzept der Holakratie weniger geeignet erscheint, andere hingegen vor allem in ihrer operativen Tätigkeit auf Freiraum angewiesen sind.
  • Kreise sollten eine relativ kleine Anzahl an Mitarbeitern beinhalten, um beispielsweise eine effiziente Entscheidungsfindung zu gewährleisten.
  • Realisierbarkeit wurde in großen Unternehmen als geringer eingeschätzt, da durch einen gewissen Trichtereffekt in den übergeordneten Kreisen zu viele Mitarbeiter zusammenkommen, woraufhin eine schnelle und effiziente Entscheidungsfindung nicht mehr möglich wäre.
  • Starre Strukturen und Prozesse vor allem in großen Unternehmen.
  • Besonders geeignet für dieses Konzept erscheinen kleine Start-ups und Unternehmen aus dem IT-Bereich oder klassischen Dienstleistungsbereich.
  • Das Mindset der Mitarbeiter und Führungskräfte als ein entscheidender Faktor. Beide Gruppen müssten bereit für Veränderungen sein. Von einem Mitarbeiter würde ein höheres Verantwortungsbewusstsein und mehr Engagement gefordert werden, hingegen müssten Führungskräfte damit umgehen können, Machtkompetenzen abzugeben.
  • Persönliche Dysfunktionalität könnte zu Störung des alltäglichen Ablaufs führen. Durch die Beeinträchtigung des Ablaufs wiederum werden das Wohlbefinden und die Stimmung vieler Mitarbeiter gedämpft und das Konzept der Holakratie kann schnell in Frage gestellt werden.
  • Ein zu geringes Verantwortungsbewusstsein einiger Mitarbeiter. Diese müssten dahingehend geschult werden, inwiefern sorgsam beispeilsweise mit dem Prozess der integrativen Entscheidungsfindung umgegangen wird. Somit sollte jedem Mitarbeiter Methodenkompetenz vermittelt werden, damit sie das Framework des angewendeten Konzeptes genau kennen.
  • Hohe Fluktuationsrate innerhalb eines Unternehmens kann zu Schwierigkeiten führen. Eine Integration von neuen Mitarbeitern, welche mit dem Konzept noch nicht weiter vertraut sind, kann sich als schwierig herausstellen.

Ergebnis Soziokratie

Die Qualität und Realisierbarkeit der Soziokratie wurde, aufgrund der vielen Gemeinsamkeiten mit der Holakratie, sehr ähnlich beurteilt.

Soziokratie

Negative Aspekte gegenüber der Holakratie:

  • Kritik an der Führungskräftewahl im Konsent: Mitarbeiter müssten die Fähigkeit besitzen, kompetenzorientiert eine Führungskraft zu wählen und sollten andere Motive, wie beispielsweise persönliche Sympathien, vernachlässigen.
  • Optionale Rollendefinition in der Soziokratie. Verantwortungsbereiche wären durch Rollen klarer ersichtlich und es könnte sich dahingehend konzentriert werden, eine geeignete Person für eine Rolle zu finden.

Folgerichtig wird die Qualität der Soziokratie mit 6,44 Punkten im Durchschnitt bewertet und liegt somit mit knapp 0,5 Punkten unter der Einschätzung der Holakratie. Aspekte und Probleme, welche in der praktischen Analyse der Holakratie erläutert wurden, besitzen auch in einer soziokratischen Organisation ihre Gültigkeit.

Ergebnis Demokratie

In einem letzten Schritt wurden die Realisierbarkeit und Qualität der Demokratie anhand der Experteninterviews genauer analysiert.

Demokratie

Die Realisierbarkeit wird von allen drei Konzepten mit durchschnittlich 7,56 Punkten am höchsten bewertet. Auch ist die Varianz mit 2,16 verhältnismäßig gering, da kein Interviewpartner dieses Konzept im Gesamtpaket als schwierig realisierbar eingeschätzt hat. Vielmehr werden einzelne demokratische Elemente unterschiedlich bewertet und dies hängt unter anderem von Unternehmensgröße und Branche ab. So sind Themen wie eine angemessene Transparenz in größeren Unternehmen schwieriger umzusetzen als in kleineren Unternehmen. Diese hingegen haben beispielsweise größere Probleme eine Erfolgsbeteiligung für Mitarbeiter zu gewährleisten, da die Finanzkraft dieser Unternehmen deutlich geringer ist.

Probleme und Aspekte, welche bei einer Implementierung der Demokratie berücksichtigt werden sollten:

  • Alle Experten würden ihr Unternehmen als demokratisch einschätzen, bzw. befinden sie sich in einem Prozess der Demokratisierung.
  • Eine Demokratisierung ist in allen Unternehmensarten umsetzbar, unabhängig von Unternehmensgröße und Branche. Klar ist jedoch, dass ein Demokratisierungsprozess in großen Unternehmen als ein organisations- und somit zeitintensiver Vorgang begriffen werden muss, da sich strukturelle Veränderungen sowie Prozessmodifikationen wirklich nachhaltig nur sukzessive und deshalb auf lange Sicht implementieren lassen.
  • Demokratische Führungskräftewahl wird kritisch gesehen. Oftmals spielen auch persönliche Sympathien eine Rolle und es könnte indirekt ein gewisser Wahlkampf entstehen, welcher mit ähnlich makabren Facetten ausgetragen werden kann, wie man es heutzutage auch manchmal in der Politik sieht
  • Eine zu hohe innerbetriebliche Transparenz, z.B. durch die Offenlegung von Gehältern, kann den Prozess- und Arbeitsablauf innerhalb eines Unternehmens stören und beispielsweise durch Neid weitere Konflikte zwischen Arbeitskollegen entstehen lassen.
  • Führungskräften muss es möglich sein, Machtkompetenzen abzugeben. Ein grundsätzliches Vertrauen ist hierbei sehr wichtig.

Zusammenfassung

In der Rekapitulation zeigt sich, dass alle 3 Konzepte durchaus ihre Befürworter haben, jedoch gibt es auch einige Kritiker, welche die Realisierbarkeit und Qualität sehr gering einschätzen, insbesondere die der Holakratie und Soziokratie. Dennoch zeigten die Interviews, dass vor allem der Ansatz der Demokratie durchaus von allen positiv beurteilt wurde und sich bereits einer hohen Relevanz in deutschen Unternehmen erfreut. Mit jeweils ca. 7 Punkten bei der Beurteilung der Realisierbarkeit und der Qualität erreichte dieses Konzept das beste Ergebnis.

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Trotz alledem gab es einige Interviewpartner, welche die Holakratie und Soziokratie als bevorzugtes Konzept genannt haben. Da Kritik und Varianz der Beurteilungen der Demokratie am geringsten waren, verzerrt diese Abbildung etwas das Gesamtergebnis.

Eventuell müssten einige Unternehmen erst einen Prozess der Demokratisierung vollziehen, um bereit für weitere, agilere Konzepte zu sein. Zudem soll ein letzter Aspekt, der von Experten genannt wurde, noch diskutiert werden, da es, obgleich um welches Konzept es sich handelt, alle agilen und flexiblen Ansätze gleichermaßen betrifft. Die Unternehmenskultur und das Denken der Menschen in Deutschland wären zum größten Teil noch nicht bereit für agile Konzepte wie Holakratie oder Soziokratie. „Agilere Führung zu etablieren bedeutet aber immer auch, ein Veränderungsprojekt durchzuführen, das einen Kulturwandel erfordert“. Doch oftmals vollzieht sich dieser Wandel sehr langsam. Diese verlaufen nur schneller, wenn es sein muss, beispielsweise wenn Unternehmen in ihrer finanziellen Existenz bedroht sind, ansonsten kann dieser Wandel nur in sehr kleinen Schritten erfolgen. Dennoch ist eine Veränderung hin zu mehr Agilität und Flexibilität, z.B. durch Selbstorganisation, nur sinnvoll, sofern es zum Unternehmen und dessen Umfeld passt.

Welches Konzept sich in Zukunft durchsetzen wird, ist schwierig vorherzusehen. Aber insbesondere der Ansatz der Demokratie scheint in vielen Unternehmen zu einem gewissen Grad bereits integriert zu sein. Laloux beschrieb sogenannte zukünftige evolutionäre Organisationen, welche sich durch Selbstführung, Ganzheit und einen evolutionären Sinn auszeichnen. Diese Merkmale, insbesondere der Durchbruch der Selbstführung und der evolutionäre Sinn, sind bei dem Konzept der Demokratie weniger erkennbar. Themen, wie der Partizipationsgrad von Mitarbeitern oder weitere demokratische Elemente, sind sehr weitreichend definiert und können sehr selten unter dem Aspekt der Selbstführung gesehen oder einem evolutionären Sinn zugeordnet werden. Vielmehr sollte das Konzept in die Kategorie der beziehungsorientierten Organisationen eingeordnet werden, in denen Empowerment der Mitarbeiter und eine Dezentralisierung im Vordergrund stehen. Auch könnte es eine Zwischenstufe innerhalb der beiden Entwicklungsstufen darstellen. Andererseits könnten sich die Ansätze der Holakratie und Soziokratie durchaus als nächste Stufe der Entwicklung von Organisationsformen entpuppen. Diese Konzepte können auch nur als Grundlage oder Inspiration dienen und müssten sicherlich noch an zukünftige Herausforderungen und Trends angepasst werden.

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Verwendete Quellen anzeigen

Buck, J., & Villines, S. (2007). We The People – Consenting to a deeper Democracy. Washington DC: Sociocracy.Info.

Robertson, B. (2015). Holacracy: Ein Revolutionäres Management-System für eine volatile Welt. München: Vahlen Verlag.

Sattelberger, T., Welpe, I. M., & Boes, A. (2015). Das demokratische Unternehmen. Freiburg: Haufe Gruppe.

Weber, W. (1999). Organisationale Demokratie. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 53 (25NF), S. 270-281.

 

Autor

Manuel Schmidt ist Student und absolviert aktuell seinen Master in BWL in Bamberg. Vorher hat er einen Bachelor in Wirtschaftswissenschaften mit Schwerpunkt Betriebswirtschaftslehre (v.a. Accounting, Controlling, Management) an der FAU Erlangen-Nürnberg absolviert. Auf das Thema Agilität wurde er durch seine Bachelorarbeit, welche von Dominic Lindner betreut wurde, aufmerksam.

2 Kommentare

  1. Arne Bollinger antworten

    Holakratie ist ja ein Ableger der Soziokratie und sehr ähnlich, das wird in dem Artikel zu wenig herausgearbeitet, finde ich. Bei der Kritik zur Soziokratie muss ich ergänzen:

    In der soziokratischen Wahl, bei der Konsent nur der letzte Schritt ist, werden Leute in erster Linie aufgrund von Qualifikationen für eine definierte Rolle nominiert. Es ist richtig, dass auch andere Motive für die Wahl entscheident sein können, das obliegt aber den Teilnehmern. Sollte hier etwas nicht sinnvoll sein, oder sich verbessern lassen, sollte daraus nach Konsent ein Einwand werden und der Prozess wiederholt bzw optimiert werden.

    Rollendefinitionen sind unbedingt zu empfehlen und es liegt in der Verantwortung der Anwender, diese vor einer Wahl zu definieren.

    Generell kann man schon sagen, das durch Soziokratie eben eine hohe Selbstverantwortung entsteht, was wir in unserer Kultur, geschweige denn in Unternehmen nicht gewohnt sind. Es liegt also nahe erst mal die Methode zu beschuldigen. Besonders Soziokratie 3.0 gibt allerdings so gut wie garnichts vor und es liegt vollständig in der Verantwortung der Anwender, ob die Methode Erfolg hat oder nicht. Wenn der Erfolg ausbleibt, dann bleibt nur die Frage: Wieso haben Sie dann nichts verändert? Denn wer konsequent Soziokratie benutzt, wird zur lernenden Organisation und kann schnell auf Spannungen reagieren und alle Strukturen verändern.

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