Grundlagen für Change-Beauftrage

Sie kennen das: Man möchte eine Veränderung im Unternehmen und das Management ernennt einen Mitarbeiter zum Change-Beauftragen (ohne Managementmacht). Sieht man nun diesem Change-Beauftragten nach einigen Monaten wieder, erkennt man einen gestressten und traurigen Menschen und im Unternehmen kam der Change vielleicht um 5% voran. Vielleicht sind das ja auch sogar Sie?

Change im Unternehmen ist nicht einfach und ich telefoniere oft mit Bloglesern, welche mich nach Hilfe für das eigene Change-Projekt fragen. Es gibt gute und schlechte Nachrichten. Die schlechte ist: Sie können gegen gewisse Barrieren im Unternehmen ohne Macht nicht ankommen und brauchen einen Manager als Hilfe und due gute ist: für alles andere habe ich Ihnen tolle Frameworks am Ende des Artikels zusammengestellt.

Widerstand und Veränderung

Schauen Sie auf die Abbildung unten. Sie merken, dass wir in der Regel in einem Zustand erstarren (Komfortzone). Diese verlassen wir in der Regel nur, wenn der Druck der Veränderung (Grün) stärker ist als unser Widerstand.

Change-Modell-Lewin — Change-Modell nach Lewin

Kurt Lewin stellte dann 1947 fest, dass eine Veränderung erst stattfindet, sobald die Kraft der Notwendigkeit der Veränderung stärker ist als die der Gewohnheit. Dabei durchlaufen Mitarbeiter grob drei Phasen: Auftauen: In der Phase des Auftauens, in denen die drängenden Kräfte überhand gewinnen startet nach einen Schock der Mitarbeiter den Change wahrzunehmen. Ändern: In der Phase des Bewegens werden Änderungen durchgeführt und das Neue ausprobiert. Einfrieren: Unter der dritten Phase verstehen wir die Um- und Eingewöhnung an die neue Situation.

Nun fragen Sie sich sicher: Wie kann mir dieses Modell helfen? Ich möchte Ihnen damit sagen, dass Veränderung in Organisation auf Druck basiert. Diesen gibt es auf zwei Arten:

Das Management übt massiven Druck auf die Mitarbeiter aus
Das Unternehmen hat schlechte Zahlen und Mitarbeiter haben Angst um den Job

Proaktive Veränderungen mit Argumenten wie: Wir müssen schauen, dass wir den Erfolg von heute auch noch morgen haben, gibt es in der Regel selten.

Lesetipp: Arten von Veränderungen im Unternehmen

Management Unterstützung ist das aller wichtigste!

Jede Veränderung im Unternehmen benötigt Druck bzw. die Unterstützung des Managements. Es ist viel leichter für mich aktuell als Abteilungsleiter Veränderungen durchzuführen als vorher, da ich nur Berater für Change Beauftragte ohne direkte Macht war. Diese waren oft nach einiger Zeit ohne Management Support sehr wenig erfolgreiche und frustriert.

Warum das Management nicht unterstützt

Doch warum habe diese Beauftragen keine Unterstützung bekommen? In guten Zeiten des Wachstum neigen Unternehmen dazu Entscheidungen auf die lange Bank zu schieben, denn uns geht es ja gut! Es besteht einfach keine Not!

Die Folge: In den Unternehmen entwickelt sich keine Veränderung und Sie können es eigentlich direkt lassen. Machen Sie sich einen guten Tag und veröffentlichen Sie ab und zu ein paar Powerpoints. Es ist einfach zu schwer ohne Rückhalt im Management Kernprozesse zu verändern. Sie sind dann ein Alibiprojekt, damit man sagen kann: Ja wir machen z.B. Scrum aber brauchen noch bei der Einführung. Jedoch will der Manager heimlich gar nicht, dass es fertig wird aber wird durch Druck von außen zumindest gezwungen so zu tun.

Sollten Sie es doch versuchen wollen, dann reden Sie offen mit dem Manager und nutzen Sie folgende Argumente, welche bei mir in 2 von 50 Fällen zumindest geholfen haben:

Machen Sie klar, dass jede Entscheidung zu Konflikten führt und immer mit Risiken verbunden ist
Es gibt nichts schlimmeres als nicht zu entscheiden. Dies ist ein Verzicht auf ein aktives Gestalten der Zukunft.
Veränderungen können nur mit Macht umgesetzt werden.

Coaches als Manager sind in der Krise nicht immer optimal

Ein zweiter Aspekt sind auch Manager, welche sich über die Jahre nur noch als Coaches sehen. Sie kümmern sich einseitig um die Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Doch auch ein Ziel ist es Gewinn zu erwirtschaften. Manchmal müssen auch dafür harte Entscheidungen getroffen werden.

Krisen machen klar, was wirklich wichtig ist. Wir haben uns oftmals mit den falschen oder Nebenthemen beschäftigt. Haben tiefe Veränderungen verschoben, da diese zu unangenehm sind. Bewusst wird uns das oft erst, wenn die Erträge sinken. Haben wir vorher viel Coaching und Konsens betrieben wird im wirklich tiefen Change-Prozess plötzlich nur noch mit Macht entschieden.

Veränderungen muss zuerst durch das Management angesetzt werden und Druck erzeugt werden. Oft neigen Manager dazu, dass jemand mit der Veränderung beauftragt wird und dann ist das Thema für Sie erledigt. Aber gerade als Manager müssen Sie den ersten Schritt machen und erst dann das Change-Team reinziehen oder es leiten.

Zwischenfazit: Veränderung muss von oben kommen!

Zumindest wenn folgende Voraussetzung erfüllt ist: Das Management will die Veränderung, wird Sie alle Widerstände beim Schopf packen und mit Druck Mitarbeiter dazu bewegen diese umzusetzen.

Ich versichere Ihnen, dass tiefgreifenden Veränderungen nur erfolgreich sind, wenn das Management oder ein Manager hinter Ihnen steht. Ich gehe sogar so weit, dass ich sage: Falls nicht, dann fangen Sie gar nicht erst an!

Sie brauchen Macht im Hintergrund, welche Druck erzeugt und Blocker aus dem Weg räumt. Wenn Ihnen ein Mitarbeiter sagt: Nein! Habe ich keine Lust, dann können Sie als Beauftragter nichts dagegen tun. Er braucht den Druck seines Chefs.

Denn eines zeigen alle Veränderungsprojekte in Unternehmen: Sie sind nur dann erfolgreich, wenn die oberste Führungsebene die ihr verliehene Macht konsequent nutzt, um die nötigen Entscheidungen zu treffen und die damit verbundenen Prozesse zu initiieren.

Nun kommt das Problem: Ihr Management muss viel Zeit und Energie darauf verwenden den Druck dauerhaft aufrecht zu erhalten. Gemütliche Manager haben darauf oft keine Lust oder kurzem Atem. Nach 4 Wochen sinkt plötzlich die Hilfe.

Sicher klingt für Sie dieses „Macht ausüben“ und „Druck“ etwas autoritär. Doch es gibt gewisse Situation wie Phase 1 (auftauen) im Modell von Lewin, welches diese Macht braucht. Indem Manager Druck ausüben, nehmen sie nur ihre Aufgabe „Manager sein“ wahr. Anschließend in Phase 2 von Lewin benötigen Sie keinen Druck mehr, denn der Stein wurde ins Rollen gebracht!

Lesetipp: Management überzeugen

Sicher wird der eine oder andere Coach nun mit Argumenten kommen: Veränderung muss durch die Mitarbeiter mitgetragen werden und diese kann auch von „unten“ kommen. Klar ist das der Fall aber was tut eine Veränderung von unten oder ein Change-Agent? Er überzeugt das Management und holt sich die „Macht“ von oben. Wir leben leider weiterhin in einem recht klassischen und hierarchischen System.

Emotionale Einsicht schaffen und Changeprozesse kennen!

„Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen (chinesisches Sprichwort). Besonders die Einführung virtueller Teams sorgt für starke Veränderung und auch Ablehnung bei einigen Mitarbeitern. Jeder Mitarbeiter durchläuft bis zur Akzeptanz der Veränderung 7 Schritte. Einige Mitarbeiter durchlaufen diese in Sekunden und andere in Jahren. Schauen Sie auf die folgende Abbildung.

Change-Modell-Streich — Modell von Streich zum Veränderungsmanagement

Phase 1: Schock

Die Notwendigkeit einer Veränderung erzeugt einen Schock durch Angst vor einer neuen Situation. Dies führt zu einer Unfähigkeit die Veränderung rational zu reflektieren. Meine Empfehlung in dieser Zeit: kommunizieren Sie die Veränderung und lassen Sie die Mitarbeiter dann 1-2 Wochen in Ruhe den Schock verdauen. Sie verkünden lediglich, dass neue Veränderungen eingeführt werden.

Phase 2: Ablehnung

Nach dem Schock folgt eine starke Ablehnung. Sie bemerken diese Phase daran, dass Mitarbeiter anfangen über die Veränderung negativ zu reden. In dieser Phase sollten Sie als Führungskraft den Mitarbeitern helfen zu verstehen, warum die Änderung vorgenommen wird und damit Phase 3 vorbereiten. Erläutern Sie die Treiber der Veränderung. Sehen Sie sich als Anwalt der Veränderung.

Phase 3: Rationale Einsicht

Nachdem erkannt wird, dass Ablehnung gegen eine Veränderung nicht hilft, starten Mitarbeiter sich mit der Veränderung rational zu beschäftigen. Sie starten Vorteile abzuwägen, erste Informationen zur Veränderung aufzunehmen und wünschen sich erste kurzfristige Schritte zu deren Umsetzung. Kommunizieren Sie in dieser Phase erste Informationen zur Umsetzung der Veränderung jedoch nicht den gesamten Plan.

Der Unterschied zwischen rationaler und emotionaler Einsicht kann sehr gut am Beispiel eins Fitnessstudios veranschaulicht werden. Ich sehe ein, dass ich zu dick bin aufgrund von Daten wie das Körpergewicht (rationale Einsicht) aber ich gehe nichts in Fitnessstudio, weil ich es nicht will (emotionale Einsicht).

Phase 4: Emotionale Einsicht

Die emotionale Einsicht ist der eigentliche Wendepunkt und es heißt für Sie als Führungskraft dran zu bleiben. Mitarbeiter beginnen mit der Veränderung vertraut zu werden und zeigen sich offen. Wichtig sind in dieser Phase konkrete Projektpläne und erste Testzugriffe auf mögliche Softwaretools zu gewähren.

Phase 5: Lernen

Die Mitarbeiter haben die Veränderung akzeptiert und starten die neuen Softwaretools und virtuelle Arbeitsmethoden zu erproben. Geben Sie erste Schulungen zu Software und Methoden sowie erste schriftliche Guidelines für die Mitarbeiter frei. Lassen Sie auch erste Teams mit den neuen Prozessen oder Softwaretools arbeiten.

Phase 6: Erkenntnis

Haben die Mitarbeiter in Phase 5 schnelle Erfolge mit den Software-Tools erzielt, werden diese sehr schnell die Veränderungen schrittweise in ihren Alltag übernehmen wollen. Stellen Sie einen netten Administrator zur Hilfestellung mit der Softwarenutzung zur Verfügung und bitten Sie um Feedback zu neuen Prozessen durch einen Prozessmanager.

Phase 7: Integration

Nun werden die neuen Software-Tools und Arbeitsweise als selbstverständlich angesehen. Ihr Aufgabe als Führungskraft ist es nun wie eine Art „Oberlehrer“ zu überwachen ob die neuen Arbeitsweisen auch nach 2-3 Wochen noch eingehalten werden und Rückfälle in alte Verhaltensweisen vermieden werden.

Mein Tipp: Scannen Sie genau in welcher Phase Sie sind und reagieren Sie richtig! Am Anfang verteidigen Sie die Veränderung und starten erst nach Phase 3 oder 4 mit ersten Prozessdokumentationen. Vorher machen Sie nur Werbung sorgen für den notwendigen Druck durch das Management. Ich merke, dass der Hauptpunkt oftmals ist, dass Change-Beauftragte in gewissen Phasen völlig falsch reagieren und damit die Belegschaft überfordern und auch auch sich selbst.

Fazit und Lesetipps

Viele Manager verfallen in Veränderungsprozessen von einem Extrem ins andere. Entsprechend verunsichert sind ihre Change-Beauftragten und entsprechend massiv sind die Widerstände im Unternehmen. Es gilt egal ob die Veränderung von oben oder unten kommt: Sie brauchen die Macht von Management!

Dabei bieten gerade Frameworks eine gute Orientierung für Change-Prozesse. Viele Beauftragte starten komplett ohne dieses wissenschaftliche Vorwissen in einen Change und verzweifeln an der Komplexität. Ich hoffe, dass Ihnen meine Tipps helfen und möchte Ihnen einige Lesetipps geben:

Bildquelle: https://pixabay.com/de/illustrations/ver%C3%A4nderung-pfeile-wolken-himmel-948024/

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