Ich werde in letzter Zeit oft nach Strategien des agilen Wandels gefragt und sowohl Manager in der Strategiefindung als Studenten in der Abschlussarbeit wollen diese besser fassen können. Ich kann Sie im ersten Schritt beruhigen. Dieses “Agile” ist kein neues Hexenwerk oder fordert eine fundamental neue Strategie.

Agilität ist dabei im groben nichts anderes als jeder andere Change, welchen Sie seit Jahren im Unternehmen umsetzen. Sie können also mit den aktuell bekannten klassischen Change Modellen auch Agilität einführen. Ursprung hat fast jedes Modell in den Überlegungen von Kurt Lewin, welcher 1943 einen Veränderung in drei Phasen eingeordnet hat. Grundlegend wirken dabei in Organisationen zwei Kräfte:

  • eigenes Sicherheitsstreben und Gewohnheit, die den Erhalt des Status Quo fordern
  • neue Technologien, Führungskräfte neue Wettbewerber, welche Veränderungen fordern

Kurt Lewin stellte dann 1947 fest, dass eine Veränderung erst stattfindet, sobald die Kraft der Notwendigkeit der Veränderung stärker ist als die der Gewohnheit. Dabei durchlaufen Mitarbeiter grob drei Phasen:

  • Auftauen: In der Phase des Auftauens, in denen die drängenden Kräfte überhand gewinnen startet nach einen Schock der Mitarbeiter den Change wahrzunehmen.
  • Ändern: In der Phase des Bewegens werden Änderungen durchgeführt und das Neue ausprobiert.
  • Einfrieren: Unter der dritten Phase verstehen wir die Um- und Eingewöhnung an die neue Situation.
Change-Modell-Lewin
Change Modell nach Lewin (eigene Darstellung)

Diese drei Phasen haben zahlreiche Autoren genauer spezifiziert. Ein Beispiel davon ist Kotter’s Change Modell. Dieses sehen Sie in der folgenden Abbildung und ich verdeutliche Anhand dieses Modells wie Agilität eingeführt werden kann. Weiterhin finden Sie zwei Lesetipps für eine alternative Strategie sowie ein Praxisbeispiel.

Lesetipp: Praxisbeispiel: Einführung von Agilität
Lesetipp:
Einführung von Agilität nach Rogers Modell

Kotter’s Change-Modell (eigene Abbildung nach Kotter)

1. Gefühl der Dringlichkeit

Der erste Schritt ist recht einfach. Sie müssen schauen, dass es eine Dringlichkeit im Unternehmen für einen Wandel gibt. Beispiele dafür sind Kündigungen, Effizienzprobleme oder sogar Umsatzverlust. Dabei gilt es: Wo keine Dringlichkeit, da wird meist auch im Unternehmen nichts verändert. Proaktive Änderungen sind leider schwer bis gar nicht in die Wege zu leiten (Zitat: “Wieso? Uns geht es doch gut!” bzw. “Da haben wir wichtigere Themen”). Stellen Sie also im ersten Schritt diese Dringlichkeit den Top Management dar.

2. Führungskoalition aufbauen

Nun brauchen Sie auch die Führungskräfte auf Ihrer Seite. Dies ist in meinen Augen der wichtigste Schritt, da die Führungskräfte den Change unterstützen und mit umsetzen müssen. Wenn Sie diesen Support nicht haben, dann brauchen Sie eigentlich anzufangen, da Ihnen ohne die Abteilungs- und Teamleiter weder Ressourcen noch wichtige Entscheidungen zur Verfügung stehen. Sprechen Sie deswegen mit allen Führungskräften und überzeugen Sie von Ihren Vorhaben.

3. Vision des Wandels entwickeln

Entwickeln Sie nun mit den wichtigsten Stakeholdern eine Vision für den Wandel und sorgen Sie direkt für ein hohes Commitment in der Führungsetage. Dafür brauchen Sie einen Workshop mit allen Entscheidern und müssen jeden wichtigen Stakeholder an der Visionsfindung beteiligen.

4. Vision kommunizieren

Nun müssen Sie in Form von Blogs, Mundpropaganda oder was ich auch oft sehe sind Poster den Wandel an alle Mitarbeiter kommunizieren. Es gilt es: Machen Sie Marketing für Ihre Vision!

5. Hindernisse aus den Weg räumen

Nun gilt es Hindernisse wie Skeptiker oder Risiken aus den Weg zu räumen. Dazu brauchen Sie einerseits das Management und andererseits agile Coaches oder agieren selbst als Coach. Bei technischen Risiken sollten Sie auf die jeweiligen IT-Architekten zugehen. In diesem Schritt gehen Sie recht klassisch mithilfe von Coaching, Eskalationen und technischen Risiko-Management vor.

6. Kurzfristige Ziele setzen

In dieser Phase setzen Sie auf sogenannte Quickwins, da meist die Geduld der wichtigen Entscheider endlich ist und auch die Motivation steigt, wenn Sie kurzfristig schon Erfolge vorweisen können. Beispiele sind: Einführung von Dailys oder Messung von Kundenzufriedenheit/Mitarbeiterzufriedenheit vor und nach den agilen Wandel.

7. Erfolge konsolidieren

Nun gilt es die Erfolge auch ins Unternehmen zu tragen. Doch wie kann das gelingen? Mein Tipp ist dabei: Bitten Sie Ihre Kollegen: Erzählt es bitte weiter und schreiben Sie die Erfolge in den internen Unternehmensblog bzw. eine E-Mail an alle Mitarbeiter. Ihre Erfolge müssen sichtbar sein! Ich bitte nach jeder Retrospektive, welche ich moderiere: “Erzählt es bitte euren Kollegen, wie toll es hier war!”

8. Veränderung in der Kultur verankern

Nun gilt es die Veränderung auch dauerhaft beizubehalten und Routine werden zu lassen. Sie werden merken, dass man gerne wieder ins alte Muster zurückfällt. Schauen Sie deswegen wie eine Art “Oberlehrer” akribisch darauf, dass Dailys, Retrospektiven und vieles mehr auch weiterhin und noch Monate später durchgeführt werden. Mein Trainer zum Scrum Master sagte mir dazu: “Es ist wichtig, dass auch nach Abzug des agile Coach weiterhin agil gearbeitet wird und es nicht heißt: Puh endlich ist der Typ weg und wir können wieder normal arbeiten.

Fazit: Agilität und Kotter

Agilität ist kein Hexenwerk und kann mithilfe zahlreicher Methoden eingeführt werden. Natürlich ist der Weg dorthin hart aber die Methodik der Einführung unterscheidet sich oft kaum von anderen Changes. Ich finde das Modell von Kotter dafür wirklich super geeignet. Abschließend möchte ich die wichtigen Punkte noch zusammenfassen und Ihnen als Liste zu Verfügung stellen:

  1. Wecken Sie ein Gefühl der Dringlichkeit!
  2. Gewinnen Sie wichtige Entscheider!
  3. Entwickeln Sie eine Vision und eine Strategie für die Veränderung!
  4. Erzählen Sie jeden davon!
  5. Sichern Sie Handlungsfreiräume!
  6. Sorgen Sie für kurzfristige Erfolge!
  7. Erfolge müssen sichtbar sein!
  8. Lassen Sie nicht nach!
Genderhinweis: Ich habe zur leichteren Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Sofern keine explizite Unterscheidung getroffen wird, sind daher stets sowohl Frauen, Diverse als auch Männer sowie Menschen jeder Herkunft und Nation gemeint. Lesen Sie mehr dazu.

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Autor

Externer Doktorand an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management. Ich untersuche wie sinnvoll skalierte Agilität im Zuge des digitalen Wandels zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen beitragen kann. Neben der Promotion arbeite ich Vollzeit in einem Unternehmen.

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