Agilität ist ein großes Thema in nahezu jeden Unternehmen und ich habe oft Gespräche mit Entscheidern oder Studenten, welche ein Thema rund um Agilität für Ihre Abschlussarbeiten suchen. In den zahlreichen Gesprächen ist mir eins aufgefallen: Es kommt beim Thema Agilität wirklich immer auf die Sichtweise an. Dabei unterscheide ich zwischen Konzernen und KMU (kleinen und mittleren Unternehmen – bis 249 Mitarbeiter und 50 Mio. Umsatz).

Lange habe ich überlegt wie genau die Unterschiede sein könnten und kam selbst auf keine sinnvolle Antwort. Piercy, N., & Rich, N. (2015) untersuchten dabei in der Studie: “The relationship between lean operations and sustainable operations” in 5 Fallstudien den Zusammenhang zwischen Agilität und Stabilität in Unternehmen. Dabei ist mir aufgefallen, dass die Studie zwar nicht direkt meine Frage untersucht aber mir zwei spannende Ziele von Agilität aufgezeigt hat:

  • Einführung von Agilität mit dem Ziel in einer starren Organisation Geschwindigkeit und Flexibilität zu erhöhen (Abbau von zu viel Stabilität)
  • Einführung von Agilität mit dem Ziel in einer chaotischen Organisation Geschwindigkeit und Flexibilität zu erhalten und Stabilität aufzubauen (Abbau von Chaos und Aufbau von Stabilität)

Stabilität-first: Konzerne und Agilität

Konzerne gelten oft als sehr stabile und starre Konstrukte. Dies ist i.d.R. der hohen Mitarbeiterzahl geschuldet sowie den vielen Stakeholdern im Unternehmen. Durch eine Restrukturierung versuchen Unternehmen wie BMW oder Adidas mithilfe von agilen Teams, die von Ihnen als starr und langsam definierte Struktur etwas flexibler und schneller zu bekommen. Dabei charakterisieren sich die Konzerne auch durch spezielle Strategieabteilungen, hohe Budgets, externe Beratungen und dedizierte Einführungsprozesse von Agilität.

Konzerne sind deswegen oft auf Stabilität, Steuerbarkeit und Kontrolle optimiert, welche durch die Einführung agiler Methoden abgebaut werden soll. Es gilt also bei einer Einführung von Agilität in Konzernen der konstruktive Abbau von Stabilität hin zu etwas mehr Freiraum. Ziel ist dabei die Erhöhung von Flexibilität und Geschwindigkeit.

Lesetipp: Scrum in Konzernen

Lean-First: KMU und Agilität

Anders habe ich es bei KMU erlebt. Diese unterscheiden sich oft aufgrund geringer Prozesslandschaft, kurzen Entscheidungswegen und einer Hands-on Mentalität in der Führung. Es gibt also keine Gremien sondern es wird “einfach mal gemacht”. Dabei gibt es in KMU meist kaum Budgets, Beratungen oder Strategieabteilungen. Dies wird stattdessen meist von den Angestellten neben dem Tagesgeschäft durchgeführt.

Oft sind KMU bei ihrer Gründung noch sehr klein (unter 10 MA) und auf Dauer gewachsen (100 und mehr MA). In dieser Zeit wurden kaum Prozesse und wenn dann sehr spät eingeführt. Speziell ab 100 Mitarbeitern sind erste Prozesse und Hierarchien (oder eine agile Organisationsform) dringend nötig. Es geht also meist sogar etwas chaotischer in KMU als in Konzernen zu.

Ein Beispiel einer erfolgreichen Agilität ist das Unternehmen noris network, welches mithilfe von DevOps Methoden Stabilität in der Organisation aufgrund eines hohen Wachstums aufbauen aber auch Flexibilität erhalten möchte. Ein weiteres Beispiel ist Paessler, welche mithilfe von Scrum und agilen Mindsets ähnliche Ziele anstreben sowie die Prolead Technologies, welche ebenfalls eine interne Kultur mithilfe von Scrum geschaffen haben.

Dabei sind KMU oft von dem Wachstum geprägt – durch wenige Mitarbeiter und damit verbunden eine hohe Agilität durch den Spirit des Gründers. Im weiteren Verlauf wachsen diese Unternehmen und wollen durch die Einführung von Agilität trotz Wachstum diese Agilität beibehalten aber nicht im Chaos versinken.

Lesetipps:

Fazit

Sie merken beim Lesen, dass beide Ansichten genau umgekehrt sind. Während Konzerne oft schon sehr stabil sind und diese Stabilität ein wenig abbauen wollen, versuchen KMU eher Stabilität aufgrund des Wachstums aufzubauen. Es gilt deswegen beide Unternehmensformen gesondert zu untersuchen. Ich veröffentliche für Agilität in KMU bald einen Fachartikel schreiben Sie mich gerne an (ab März 2019 verfügbar).

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Quelle: Piercy, N., & Rich, N. (2015). The relationship between lean operations and sustainable operations. International Journal of Operations & Production Management, 35(2), 282–315. https://doi.org/10.1108/IJOPM-03-2014-0143

Bildquelle: Pixabay.com

Autor

Externer Doktorand an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management. Ich untersuche wie sinnvoll skalierte Agilität im Zuge des digitalen Wandels zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen beitragen kann. Neben der Promotion arbeite ich Vollzeit in einem Unternehmen.

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