Digitale Transformation, Big Data und die Generation Y stellen Unternehmen vor eine Reihe von neuen Herausforderungen. Das Forschungsprojekt „das agile Unternehmen“ befasst sich mit dem strukturellen Wandel von Unternehmen: als Ansatz, um mit der Dynamik und Komplexität im modernen Zeitalter mithalten zu können.
Einer, der sich intensiv mit dem Thema organisationaler Effektivität und Veränderung in Komplexität beschäftigt, ist Niels Pfläging, Er veröffentlichte in jüngerer Zeit u.a. die Bücher Organisation für Komplexität (von 2014) und Komplexithoden (2015 – zusammen mit Silke Hermann). Niels Pfläging studierte Betriebswirtschaft in Hannover und Sevilla, danach war er für einige Jahre Controller in deutschen Konzernen. Seine Karriere verschlug ihn nach Argentinien, Brasilien und in die USA. Fünf Jahre lang war er Direktor des Beyond Budgeting Round Table BBRT und der open-source-Gemeinschaft BetaCodex Network. Heute ist er international als Business-Speaker und Berater tätig.
Im Zusammenhang mit der Forschung rund um das agile Unternehmen habe ich ein Gespräch mit Niels Pfläging geführt – und gemeinsam Thesen und Erkenntnisse aus seinem Büchern evaluiert. Ziel war es gemeinsam diese Thesen besser zu verstehen und Erkenntnisse für das Forschungsprojekt zu gewinnen.
„Vor 40 Jahren hat Komplexität der Sozialtechnologie Management den Garaus gemacht. Seitdem reiten wir ein totes Pferd namens Management.“
Die beiden oben genannten Bücher von Niels Pfläging befassen sich mit Komplexität und ihrer Wirkung auf Unternehmen. Im ersten Teil des Dialogs haben wir gemeinsam evaluiert, warum Komplexität eigentlich so ein großes Thema ist. „Egal, aus welchem Blickwinkel man auf Unternehmen schaut, aus welchem Bereich von Unternehmensführung wir kommen – überall zwingen uns Überraschung und die Unmöglichkeit von Steuerung zu einem Paradigmenwechsel“, so Pfläging. „Ein tiefgreifendes Verständnis von Komplexität und ihrer Konsequenzen für Wertschöpfung und Zusammenarbeit erlaubt daher entscheidende Einsichten dahingehend, wie Organisationsstrukturen und Performancesysteme gestaltet werden sollten.“
„Die Sozialtechnologie Management, so wie wir sie kennen – mit reichlich Planung, hierarchischer Steuerung und funktionaler Teilung ist für komplizierte Wertschöpfung mit geringer Komplexität und Dynamik geeignet. In hoch-komplexen Märkten aber versagen zentrale Steuerung und kompliziert-regelnde Organisationswerkzeuge wie Zielvereinbarungen, Budgetierung, Kostenmanagement, Arbeitszeitregeln oder Strategische Planung. Wir reiten seit den 1970er Jahren auf einem toten Pferd namens Management herum – und Unternehmen merken das so langsam!“
Niels Pfläging argumentiert: Die Marktumfelder von Unternehmen haben sich stark verändert, wodurch dezentralisierte, föderative, vernetzte Organisationsstrukturen in Unternehmen zunehmend überlebenswichtig werden. „In Komplexität verliert das Zentrum seine Informations- und Deutungshoheit, zentrale Steuerung versagt. Der Kollaps von Organisationen lässt sich also in stark dynamischen, wettbewerblichen Märkten nur verhindern, wenn statt zentraler Steuerung auf dezentrale Entscheidung und Führung umgestellt wird. Anders gesagt: Die Peripherie muss an die Macht. Das ist keine Frage von Stil, Meinung oder Geschmack. Es ist eine systemische Notwendigkeit. Radikale Dezentralisierung ist der einzige Weg zu Agilität und zur Nutzung vorhandener Intelligenz in den Unternehmen. Bislang haben sich jedoch nur einige wenige Pionierunternehmen dieser Realität gestellt – die DMs, die Toyotas, die W.L.Gores und die Googles dieser Welt“, so Pfläging.
„Der Status-Quo in Unternehmen: Wir verwechseln Führungskräfte mit Führung, Planung mit wirksamer Kontrolle und Sicherheit, Steuerung mit Wirksamkeit.“
Die meisten Unternehmen seien aktuell noch im Prinzip der „Weisung und Kontrolle“ organisiert, so Pfläging. Jedoch herrsche inzwischen große Neugier dahingehend, was die Alternativen dazu sein könnten. „Das war zu der Zeit, als ich anfing, im Beyond Budgeting Round Table die Abschaffung von Budgetierung, Unternehmensplanung und Management by Objectives. Heute gibt es überall recht große Bereitschaft dazu, gängige Organisations- und Führungspraktiken zu hinterfragen. Was noch nicht bedeutet, dass schon überall entsprechend gehandelt wurde“ Und: Nicht nur große, etablierte Unternehmen müssten sich heute mit der Überwindung von Management als zentrale Steuerung auseinandersetzen: Auch „Startups“ und „schnellwachsende“ Unternehmen weisen eine starke Tendenz zur Hierarchisierung, Fremdkontrolle und Steuerung auf. Pfläging nennt diese Neigung zur hierarchisch-bürokratischen Verkrustung „Seitenwindanfälligkeit“: „Eigentlich will ja niemand, der in einem Startup arbeitet, zentrale Steuerung, Chefs und Bürokratie und Überregelung. Aber irgendwann schleichen sich diese Dinge ein. Irgendwann gibt es da einen Manfred oder Klaus, der gerne Business Class fliegt, und es gibt Neider, die sich darüber beschweren, und einen Eigentümer oder Chef, der gerne den direkten Konflikt meidet – und Schwupps! wird eine Reisekostenrichtlinie aufgestellt. Einfach nur, weil jemand einem unangenehmen Gespräch oder Konflikt ausweichen wollte. Ähnliches passiert in wachsenden, reifenden Unternehmen, die ihre organisational naive Startup-Phase verlassen, immer wieder. Irgendwo ist ja immer Krise in einer Firma, und immer will man etwas tun, um die Probleme – eigentlich Problemsymptome – in den Griff zu bekommen. Mal gründet man einen Vertrieb. Mal einen Personalbereich. Mal führt man Regeln ein, statt sich immer wieder in die Pflicht zu nehmen, und ein andermal macht man plötzlich Jahresplanung oder legt sich einen Bonus zu. So werden coole Startups zu un-agilen Silostrukturen. Wir nennen das funktionale Differenzierung und zentralistische Steuerung.“
Hierarchisch-steuernde Denkmuster bilden sich danach gleichsam „unbemerkt“ und reflexhaft – nicht durch Absicht oder innerhalb bewusst reflektierter Organisationsentwicklung. Praktiken werden von Wettbewerbern, Konzernen, Kunden oder Zulieferern kopiert. Oder von Beratern eingeflüstert. „Die anderen machen es schliesslich auch so.“ Die bis heute anhaltende Omnipräsenz der Sozialtechnologie im Management in fast allen Organisationen führt dazu, dass die nach wie vor eher seltene Alternative – nämlich dezentralisiert-netzwerkhafte Führung, übersehen wird. Pfläging nennt dieses alternative, heute das noch eher seltene Organisationsmodell „Beta“.
Pfläging stellt in diesem Zusammenhang fest, dass bestimmte Grundannahmen über effektive Organisation den notwendigen Wandel von zentralistischer Steuerung zu dezentraler Führung noch erschweren. „Leadership wird meistens personalisiert – also an einzelnen Personen festgemacht. Meistens Managern. Die legendäre Organisationsforscherin und Beraterin Mary Parker Follett hat diesen Zuschreibungsirrtum schon vor über 80 Jahren kritisiert. Sie argumentierte, Führung sei etwas, was in der Dynamik sozialer Gruppen passiert – quasi im Zwischenraum zwischen den Menschen, die miteinander und füreinander leisten. Stattdessen aber glauben wir immer noch gerne an die Formel „Steuernder Leader + willige Follower = Führung“ . Und diese Übertrivialisierung des Phänomens Führung erweist sich heute, in Komplexität, als fatal.“ Aus diesem Grund sei, laut Pfläging, mehr Bewusstseinsarbeit oder auch „Bildung“ in Richtung zeitgemäßer Denkweisen zu Organisationsentwicklung und Leadership notwendig. „Nicht die Menschen in den Organisationen sind das Problem. Aber ihre mentalen Modelle, ihre Theorien über Organisation, Zusammenarbeit und die Natur von Leistung und Wertschöpfung sind es. Die gute Nachricht ist: An diesen mentalen Modellen kann jeder arbeiten. Das nennt man dann Lernen. “
„Durch Schaffung von Inseln der Glückseligkeit in Unternehmen kommt man organisationaler Transformation kein Stück näher.“
Ein großes Thema des 2. Roundtables zu Agilität sind „Startups in Unternehmen“. Niels Pfläging warnt davor, diese als Lösung oder als Patentrezept zu sehen und „Schwächen der Struktur“ durch „temporäre Kapselung“ wie in einem Startup auszusetzen. Als Grund nennt Pfläging, dass dauerhafter Wandel im Unternehmen durch Labore und Pilotversuche nicht möglich sei. In diesen Enklaven würden nur sogenannte „Inseln der Glückseligkeit“ entstehen, die als eigenständige Einheiten nicht als Vorbild für den jeweiligen Rest der Organisation gesehen werden könnten. „Eine Insel der Glückseligkeit kann nicht auf den Rest der Organistion ausstrahlen – denn außerhalb der Insel gibt es ja abweichende Glaubenssätze und Logiken, die nur intern infrage gestellt werden können. Es gibt im Übrigen kein einziges Beispiel von organisationaler Transformation, das mit einem Labor oder Experiment begann. Transformation beginnt mit Herz und Hirn – und geht dann zur Hand. Nicht umgekehrt! Man kann nicht eine bessere Organisation versuchen zu bauen, in der Hoffnung, dass sich das dazugehörige Denken irgendwann später entwickelt. Darum sind Labore, Piloten, Experimente oder Hacks keine Lösung. Sondern eher verschwenderischer Hokuspokus. “
„Alle Unternehmen sind bereits heute auf der Hinterbühne so etwas wie Netzwerke von Startups oder Mini-Unternehmen. Nur eben heimlich – nicht offiziell!“
Pfläging dreht die Frage zum Vorbildcharakter von Startups also um: Warum sollte es Startups nur außerhalb des Unternehmens geben? Warum können ganze Unternehmen und Konzerne nicht aus einer Vielzahl, ja hunderten von funktional integrierten Mini-Unternehmen bestehen – ähnlich Startups? Diese Art der Organisation ist laut Pfläging nicht nur möglich – es gibt sie bereits bei Unternehmen wie Gore, Google, Southwest Airlines oder DM. Jedoch erfordert diese dezentralisierte, marktlich-selbstorganisierte Netzwerkorganisation sukzessive Zellteilung: also begrenzte Teamgrößen und nachhaltige, niemals endende Dezentralisierung von Entscheidungen hin zur Peripherie.
Startups sind Pfläging zufolge so etwas wie „naive Beta-Organisationen“. Sie verfügen selten über Wissen darüber, was sie erfolgreich macht. „In Startups gibt es selten ein ausgeprägtes Bewusstsein dahingehend, dass die eigene scheinbar chaotische, bei guten Startups aber konsequent der Wertschöpfung unterworfen, Struktur der Grund für Erfolg und Wirksamkeit ist. Und nicht die Produkte oder Dienstleistungen. Darum wird diese Struktur leichtfertig verspielt und in der erstbesten Unternehmenskrise über Bord geworfen. Im Rückblick sagt man dann: Komisch, seit dem Jahr, wo wir angefangen haben Budgets, Key Account Management, Produktmanager und eine Matrixstruktur einzuführen haben wir nie wieder echte Innovation zustande gebracht. Nur ist das eben kein Zufall.“
So stellt Pfläging, analog zur Diskussion im Roundtable, fest, dass Startups früher oder später, ab einer gewissen Mitarbeiterzahl und Größe zur „Hierarchisierung“ oder „Bürokratisierung“ übergehen und so bewusst oder unbewusst einen Weg ins „traditionell steuernde, funktional differenzierte Managementmodell“ finden. Jedoch: Es gibt einige wenige Unternehmen, die diesen Weg nicht eingeschlagen haben, sondern sich anhand eines neuen Organisationsmodells organisieren. „Beispiele dafür sind Southwest Airlines, Google oder W.L.Gore – allesamt grosse Unternehmen, die es immer geschafft haben, die Dominanz zentraler Steuerung zu verhindern“, so Pfläging
„Der notwendige Wandel kann nur beim Denken beginnen. Bei jedem Einzelnen.“
In vielen Artikeln und Publikationen werden Manager als „Verhinderer“ des Wandels dargestellt. Sie seinen von „Machterhaltung“ getrieben und hätten „Angst vor Kontroll- und Statusverlust“. Pfläging widerspricht dieser populären These jedoch und sieht „veraltete Denkmuster“ jedes einzelnen – einschließlich Mitarbeiter, Manager, Betriebsräte und Eigentümer – als Hauptgrund für die Seltenheit von organisationaler Transformation bis in die heutige Zeit. Über viele Jahre wurden Manager, Mitarbeiter, Betriebsräte etc. von einem alten Menschenbild geprägt. Und ihr Verhalten in Richtung Weisung und Kontrolle oder Abhängigkeit und Willfährigkeit hineinkonditioniert. Die Alternativen sind bis jetzt kaum bekannt – ein Umdenken sei aber nur möglich, wenn man die Alternative „Beta“ überhaupt kenne und Begriffe dafür habe. „Darin sehe ich eine meiner Rollen als Organisationsforscher, Autor und Beeinflusser: Darin, Begriffe zur Verfügung zu stellen, mit denen komplexitätsrobuste Organisation gedacht und in die Welt gebracht werden können. Dazu braucht es Begriffe wie Zentrum und Peripherie, die Unterscheidung zwischen Planung und Vorbereitung. Komplexithoden wie Organisationshygiene und Relative Ziele.“
„Komplexität in Organisation zu verstehen und zu bewältigen bedarf der Kenntnis von Organisationsphysik.“
Das Konzept der Organisationsphysik ist ein Meta-Modell der Organisationsentwicklung, das Niels Pfläging und Silke Hermann gemeinsam entwickelt und in ihrem Buch Komplexithoden erstmals ausführlicher beschrieben haben. Organisationsphysik bedeutet, dass jede Organisation nicht nur eine Struktur hat – die sich in Form eines Organigramms beschreiben ließe – sondern drei. „Das ist sozusagen das erste Naturgesetz der Organisationsphysik: Jede Organisation, egal wo, egal welcher Größe, hat diese drei Strukturen: Formelle Struktur, Informelle Struktur und Wertschöpfungsstruktur. Leistung und Erfolg können nur in der letzten dieser drei Strukturen entstehen“. Diese drei Strukturen leisten laut Pfläging vollkommen Unterschiedliches, sie sind aber durch die Akteure einer Organisation miteinander verbunden und interagieren ständig miteinander. „Die Balance dieser Strukturen ist entscheidend für Wirksamkeit und die Leistungsfähigkeit einer Organisation. Jede Organisation braucht formelle Struktur für Compliance und Gesetzmäßigkeit – versucht man aber, mit ihr Wertschöpfungsprobleme zu lösen, dann führt das unweigerlich zu Havarien oder zur Verschwendung der Ausübung formeller Macht oder aber Hierarchie durch Manager schadet heutiger, komplexer Wertschöpfung.“ Die Informelle Struktur ist diejenige, in der sich das das soziale Netz einer Organisation ausprägt. Sie ist stark „lebendig“, flüchtig und oftmals sogar tabuisiert. Es ist die Wertschöpfungsstruktur, in der die eigentliche Arbeit stattfindet und in der netzwerkhaft Leistung, Erfolg und Innovation entsteht.
Alle drei Strukturen der Organisationsphysik sind unvermeidlich und unverzichtbar für ein Unternehmen – und sie existieren in einer gewissen Zusammenwirken miteinander. Es sei wichtig, Formeller Struktur nicht zu viel zuzumuten. So sagt Pfläging in seinem Buch: „Zu viel Hierarchie: dann leidet Wertschöpfung. Informelle Struktur reagiert absichernd, politisch, verhindernd. Ausufernde Informelle Struktur: Wertschöpfung wird instabil, formelle Struktur sanktioniert Mobbing. Wertschöpfungsstruktur ohne Compliance: Dann wird alles gemacht, was möglich ist – im Extremfall toleriert man Kinderarbeit und lässt Korruption freien Lauf.“
Unternehmen lassen sich, Pfläging zufolge, nur in drei Strukturen wirksam denken. Als Interaktion zwischen informeller, formeller und eine Wertschöpfungsstruktur. „Diese Strukturen fallen übereinander her.“
„Vom coolen Startup zur langweiligen Riesenbude: Dieser Weg ist vermeidbar.“
Niels Pfläging stellt fest, dass bürokratische Strukturen und Hierarchie in der Regel durch Wachstum entstehen – und damit ein Kollateralschaden des eigenen Erfolgs sind. Pfläging sagt hierzu: „Bürokratisierung geschieht fast immer unbeabsichtigt und überraschend. So wie eine starke Windböe einen Radfahrer quasi aus dem Nichts umfegen kann. Im Grunde sind die meisten Firmen heute aus Hilflosigkeit bürokratisch. Weil sie Symptome nicht von Problemen unterscheiden und Kompliziertes mit Komplexem verwechseln. Diese Verwechslungen verleiten sie dazu, die völlig falschen bzw. unwirksame Organisationswerzeuge einzusetzen. So etwa Planung und Zielvereinbarungen, um mit einer unvorhersehbaren Zukunft umzugehen.“ Auslöser der organisationalen Versteinerung sei, laut Pfläging, jedoch nicht nur das eigene Wachstum, sondern auch Krisen: Denn hier erfolgten reflexhaft Rufe nach „mehr Struktur“ und Bemühungen um„Professionalisierung“, Best Practices, Prozesse und Regeln. Dies sind laut Pfläging jedoch allesamt Mittel Formeller Struktur, und damit völlig ungeeignet zur Verbesserung von Wertschöpfung.
Der alternative und bessere Weg (Pfläging nennt ihn „Beta-Transformation“) kann im Gegensatz zur Bürokratisierung nur mit einem hohen Grad an Bewusstsein für das Organisationsmodell betrieben werden. Dafür nennt Pfläging folgende Gründe. Bis heute ist Bürokratisierung der Standard, der gelehrt und nahezu überall praktiziert wird. Er ist omnipräsent. Zudem ist das kollektive Unbewusste noch vordemokratisch geprägt: Ein Beta-Organisationsmodell erfordert aber Umgang mit Macht und Kommunikation auf höherem Komplexitäts-Niveau. Dies ist nicht gelernt, es entspricht nicht den bis heute dominierenden Denken. „Wir müssen die Reflexe neu trainieren. Und mentale Modelle aus dem Industriezeitalter überwinden“, so Pfläging.
Mehr zum Thema Organisationsphysik
Sie wollen mehr über das Thema Organisationsphysik erfahren? Dann lade ich Sie ein, an den Roundtables teilnehmen, und relevante Themen mit mir und eingeladenen Experten diskutieren. Ich danke Niels Pfläging recht herzlich für die Zeit, die er sich für das obige Interview genommen hat. Mehr zur Arbeit von Niels Pfläging erfahren Sie auf seiner Website nielspflaeging.com. Lesen Sie auch meine Artikel zu Komplexität im Management oder zur digitalen Arbeit. Schauen Sie auch in meine weiteren Dialoge mit agilen Köpfen. Schau Sie auch mal in die Bücher der agilen Experten.
Genderhinweis: Seit Anfang 2022 achte ich darauf, dass ich immer genderneutrale Formulierungen verwende. Vor 2022 habe ich zur leichteren Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Sofern keine explizite Unterscheidung getroffen wird, sind daher stets sowohl Frauen, Diverse als auch Männer sowie Menschen jeder Herkunft und Nation gemeint. Lesen Sie mehr dazu.Rechtschreibung: Ich führe diesem Blog neben dem Job und schreibe viele Artikel in Bahn/Flugzeug oder nach Feierabend. Ich möchte meine Gedanken und Ansätze als Empfehlungen gerne teilen. Es befinden sich oftmals Tippfehler in den Artikeln und ich bitte um Entschuldigung, dass ich nicht alle korrigieren kann. Aber Sie können mir helfen: Sollten Sie Fehler finden, schreiben Sie mich gerne an! Lesen Sie mehr dazu.
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