Digitale und evolutionäre Unternehmen

Die digitale Transformation verändert. Sie verändert auch Unternehmen. Diese Veränderungen machen es nötig, dass sich Unternehmen agil den neuen Gegebenheiten anpassen müssen, um nicht von der Konkurrenz abgehängt zu werden. So sieht das Forschungsprojekt „das agile Unternehmen“ den strukturellen Wandel von Unternehmen hin zu agilen und evolutionären Strukturen als einen Ansatz zur Bewältigung dieser digitalen Transformation. Um dieses Thema genauer zu beleuchten trafen sich am 22. September 2016 – 6 Manager in Nürnberg um für 5 Stunden in den offenen Dialog zu gehen und die Frage: „Wie gestaltet man ein Unternehmen zukunftsfähig, agil und evolutionär?“ in einem offenen Dialog zu erläutern.

ABLAUF UND TEILNEHMER

Nachdem im ersten Roundtable jeder Teilnehmer seine Interpretation von agilen und evolutionären Strukturen in Unternehmen vorgestellt hat, wurde den Teilnehmern in diesem Roundtable ein abstraktes Modell eines prototypischen Unternehmens gezeigt sowie eine Zusammenfassung der wichtigsten Aussagen des 1. Roundtable Anhand dieses Modells und den Aussagen des letzten Roundtables sollte ein Modell für ein „agiles und evolutionäres“ Unternehmen aufgebaut werden. Ziel dieses Modells ist es, dass es in der Praxis Anwendung finden könnte. Schritt für Schritt wurde im Roundtable jeder Einflußfaktor auf Unternehmen geprüft und im letzten Teil ein erstes Modell gebildet.

digitale agile Unternehmen — Die Teilnehmer des Roundtable sortiert nach Unternehmensart und dem persönlichen Fokus bzw. der Motivation von Agilität.

Die 2 Kulturen in Unternehmen

Unternehmen verfügen oft über Aufgaben mit unterschiedlichen Anforderungen : auf der einen Seite hochkreative und auf der anderen Seite Standardprozesse, welche ausgeführt werden müssen.

Auf der Mitarbeiterseite finden die Teilnehmer des Roundtable eine Belegschaft, welche „einfach nur ihren Job“ machen will und im Gegensatz dazu „agile Mitarbeiter“, welche sich durch das Unternehmen verwirklichen wollen. Pro Abteilung, stimmen die Teilnehmer überein, gibt es sehr oft diese 2 Gruppen in unterschiedlicher Verteilung. Beide Gruppen „reden“ fast nicht miteinander und arbeiten vielfach in „2 Welten“ nebeneinander her. Um diese 2 Welten zu handhaben wurden 3 Ansätze der Teilnehmer vorgestellt.

Viele machen seit 10 Jahren den gleichen Job. Diesen machen sie auch gut und sie wollen den auch 10 Jahre so weitermachen.

Ansatz 1: BiModale Welt

Dieser Ansatz sieht eine radikale Teilung des Unternehmens vor. Auf der einen Seite finden sich „langsame Bereiche“ mit „Standardthemen“ wie Finanzprozessen und starren Strukturen und auf der anderen Seite eine innovative Welt mit hochkreativen Zukunftsthemen. Jedoch haben die Teilnehmer diesen Ansatz insbesondere in kleineren Unternehmen als nicht zielführend bewertet, da ein „Unternehmen der 2 Klassen“ entstehen kann und Neid vorprogrammiert ist.“

Erfolgreiche Pilotprojekte leiten Veränderung ein und diese wird von Mitarbeitern bekämpft, welche sich vor Änderungen fürchten.

Ansatz 2: Agile Gremien

Zur Schaffung einer „agilen Welt“ im Unternehmen hat einer der Teilnehmer einen Ansatz für ein agiles Gremium vorgestellt. In der Abbildung zeigt sich dies am Beispiel von HR. Jede Woche am Dienstag treffen sich interessierte Teilnehmer mit dem Vorstand und HR zur Füllung des Backlogs mit HR Maßnahmen sowie der Priorisierung. Anschließend werden Aufgaben und Maßnahmen verteilt. Die Teilnahme ist für jeden Mitarbeiter offen und freiwillig. Alternativ bietet ein anderer Teilnehmer den Mitarbeitern an, mit einer Idee beim Vorstand zu „pitchen“ und um Budget bzw. Arbeitszeit für eine innovative Idee zu bitten. Beide Ansätze sind laut der Teilnehmer agil und bieten eine „agile Welt“. Auch Communities of Practice wurden von einem Teilnehmer als Ansatz mit ähnlicher Wirkung vorgestellt.

Je nach aktueller Relevanz des Themas ist ein Gremium mehr oder weniger besetzt. So wird immer das Wichtigste im Unternehmen vorangetrieben.

agile-abteilung — Veranschaulichung eines agilen Gremiums am Beispiel der HR Aktivitäten

Ansatz 3: Start Ups im Unternehmen

Ein dritter Ansatz, welcher vor allem in Konzernen Anwendung findet, sind Start Ups in Unternehmen. Das heißt eine innovative Idee wird als Start Up außerhalb der Struktur des Konzerns gegründet und bei gewisser Größe ins Unternehmen eingegliedert. Mit diesem Ansatz kann den hochkreativen und agilen Mitarbeitern ein Anreiz gegeben werden. Dieser Ansatz wurde von den Teilnehmern im offenen Dialog sehr lange analysiert und hinterfragt. Es wurde festgestellt, dass diese Startups nach Eingliederung in das Unternehmen oft jegliche Art von Agilität verlieren. Dies löste einen Dialog zu Gründen der „nicht-Skalierung von Agilität“ aus.

Warum skaliert Agilität nicht?

Anschließend haben die Teilnehmer im offenen Dialog Gründe zusammengetragen, warum Agilität nicht oder nur schwer skaliert werden kann. Hierzu wurden menschliche, strukturelle und technologische Probleme genannt. Die Teilnehmer stimmten überein, dass Agilität aktuell nicht skaliert. Hierzu haben sich die genannten 3 Gründe klar herauskristallisiert. Ob Agilität jedoch grundlegend nicht skaliert oder ob dies nur aktuell nicht möglich ist, konnte nicht eindeutig geklärt werden.

Kleine Einheiten sind sehr agil und wachsen mit hoher Geschwindigkeit. Ab einer gewissen Größe wird jedoch alles irgendwie unagil.

Menschliche Komponente für agile Unternehmen

Ein erster Blocker von agilen und evolutionären Strukturen in Unternehmen sind laut der Teilnehmer Menschen vom Typ X. Die Teilnehmer des Roundtable beobachten das „Phänomen der Verlustangst“. Durch Agilität verlieren Positionen und auch Manager ihre zugewiesene Macht. Dies führt zu Unsicherheit und Angst. Ebenfalls bemerken die Teilnehmer bei „agilen Bereichen“, dass sich Mitarbeiter nach 4-5 Jahren so stark mit einer Rolle und dem dahinterstehenden Titel identifizieren, dass diese versuchen diese Rolle zu „verteidigen“. Auch wird von einer Art „Detailverliebtheit“ in eine Aufgabe gesprochen, welche mit der Zeit entsteht. Ein wichtiger Faktor für Agilität ist also Mitarbeiter zu verändern und Rollen immer wieder neu zu vergeben. Vor allem agile Unternehmen benötigen laut der Teilnehmer eine hochwertigere Führung als klassische Organisationen. Die Teilnehmer empfehlen Anreize zu schaffen um anders zu sein. Oft werden Boni ausgezahlt, wenn ein Mitarbeiter das System genau befolgt. Dies führt laut der Teilnehmer zu einer Gleichmachung.

Nur weil ich in 10 Jahre alten Prozessen lebe, muss ich diese nicht zwingend befolgen!

Strukturelle Komponente für evolutionäre Unternehmen

Einen weiteren Blocker von Agilität sehen die Teilnehmer in der Struktur von Unternehmen. Durch die Einführung von starrer Linienorganisation sind agile Arbeitsweisen kaum möglich. Auch die daraus resultierende Bildung von „Silos“ steht im krassen Gegensatz zum agilen Mindset. Alle Teilnehmer sind sich einig, dass diese Struktur der Hauptgrund für das Fehlen von Agilität in deren Unternehmen ist. Auch muss sich ein IT-Dienstleister an die Richtlinien der Konzerne anpassen und diese zwingend einhalten. Auf der Gegenseite bestätigten die Manager der Konzerne, dass Agilität hier durch den Gesetzgeber eingeengt wird. Ein DAX Konzern in Deutschland kann also laut der Teilnehmer maximal nur so agil sein, wie es Gesetze zulassen. Dies bestätigt zusätzlich der Dienstleister aus dem Bereich Rechenzentrum, welcher sich an strenge Sicherheits- und Service-Level-Agreements zu halten hat. Diese begrenzen oft die Anwendung agiler Methoden.

Technologische Komponente für digitale Unternehmen

Ein weiterer Aspekt sind Technologien in Unternehmen. Durch Richtlinien und zu starker Compliance wird laut der Teilnehmer die „Digitalisierung“ von Unternehmen oft limitiert.

Wir müssen Datenschutz und Security lebbar machen!

Die Teilnehmer limitieren jedoch, dass ein reines Tool nicht „agil macht“ sondern nur dazu beiträgt Agilität zu fördern. Skype, Cloud, Slack uvw. sind Tools, welche Flexibilität, virtuelle Teams und Agilität fördern. Vor allem Trends wie Homeoffice oder „arbeite wann du willst“ sind ohne diese Technologien nicht möglich. Auch der Ansatz der Startups in Unternehmen kann durch die digitale Transformation gefördert werden.

Es war noch nie so einfach wie heute, schnell und günstig einen Proof of Concept eines digitalen Geschäftsmodells auszuprobieren.

Lösungsansatz: Das agile, Evolutionäre und digitale Unternehmen

Insgesamt zeigt sich, dass alle Teilnehmer übereinstimmen, dass Unternehmen „agile und evolutionäre“ Strukturen benötigen um den Herausforderungen der modernen Zeit entgegenzutreten und die Zukunftsfähigkeit der Organisation zu sichern. Es wurden 3 Ansätze vorgestellt, welche Agilität ermöglichen können. Ziel ist es nun ein Modell zu bilden, welches nach Meinung der Teilnehmer in der Praxis umgesetzt werden kann. Das Modell soll ein Unternehmen organisch und natürlich entwickeln. Aus diesem Grund wurde zur Modellbildung auf eine Metapher aus der Physik zurückgegriffen. Ziel ist es also ein Unternehmen mit einer bereits bestehenden klassischen Linienorganisation Schrittweise zu ändern. So sind die Teilnehmer nicht einverstanden durch einzelne Pilotprojekte zu verändern sondern in einem organisch wachsenden Prozess das Unternehmen an allen Stellen gleichmäßig zu verändern.

Abteilungen sind Atome

Die Teilnehmer bauen auf den Ansatz von „Startups in Unternehmen“ auf. So bildet sich also eine Taskforce von 3-5 Mitarbeitern, welche bei einem Vorstand um nötige Geldmittel für eine Idee pitchen. Ziel ist es mit dieser Idee die Vision des Unternehmens zu unterstützen. Anschließend wächst diese Taskforce zu einem Startup heran, welches schnell und rasant wächst. Bei gewissem Wachstum benötigt die Abteilung auch Unterstützung von anderen Bereichen wie z.B. HR oder Finanzbuchhaltung. Dies geschieht laut der Teilnehmer bereits ab 9 Personen. Außerdem bilden sich ab hier erste „Neutronen“, nämlich Mitarbeiter, welche „einfach nur einen Job ausführen“ wollen. Die Teilnehmer stimmen überein, dass eine solche Kultur immer in Unternehmen existieren wird und deswegen hier die „2. Kultur“ ebenfalls existieren kann. Dieser Ansatz ist bereits bei einigen der Teilnehmern erfolgreich erprobt. Jedoch bemängeln diese, dass die Agilität anschließend spürbar nachlässt und greifen auf eine weitere Metapher der Physik zurück: Atome mit zu vielen Elementen im Kern sprengen sich selbst in kleinere Atome. Sie splitten sich also zu große Abteilungen auf, bevor diese die Größe eines Bereichs annehmen und wieder neue Startups oder Taskforces bilden.

Atom Unternehmen — Abteilungen/Teams in Unternehmen sollen sich laut der Teilnehmer wie Atome entwickeln und anschließend bei einem zu großen Kern „gespalten“ werden.

Evolutionäre Unternehmen sind Moleküle

Nachdem im ersten Absatz nun der Ansatz von Taskforces, Startups und Abteilungen erklärt worden ist, soll nun diese Überlegung in den Gesamtkontext gebracht werden. Die Teilnehmer stellten zuerst fest, dass der Vorstand eines solchen agilen und evolutionären Unternehmens eine Vision vorgeben muss. Anschließend besteht die Aufgabe des Vorstands darin, die einzelnen Taskforces zu genehmigen und die Mitarbeiter zu unterstützen.

Die einzelnen Startups und Abteilungen bauen sich wie eine Kette direkt um die Vision des Unternehmens auf und zersplittern sich bei gewisser Größe wieder in neue Startups. Einige der Abteilungen kooperieren auch mit zentralen Diensten wie z.B. HR oder Finanzbuchhaltung. In den zentralen Diensten soll vor allem laut der Teilnehmer auch die festgestellte 2. Kultur existieren, denn die zentralen Dienste sind beständig und nicht so Änderungsanfällig wie die einzelnen Abteilungen.

Evolutionäre Unternehmen — Ein Unternehmen als Molekül. Die Teilnehmer nutzen die Metapher aus der Physik zur Bildung eines Modells für evolutionäre Unternehmen.

Communities of Practice

Unterstützt wird dieser Ansatz durch Communities of Practice, welche zwischen den einzelnen Startups und Abteilungen stattfinden. Dies bezeichnet laut der Teilnehmer eine praxisbezogene Gemeinschaft von Personen, die informell miteinander verbunden sind und ähnlichen Aufgaben gegenüberstehen. So kann Wissen und Vernetzung geschaffen werden.

Kundenfeedback als Entscheidungsgrundlage

Die Entscheidungen in diesen evolutionären und digitalen Unternehmen sollen laut der Teilnehmer nicht durch Manager oder Teams sondern durch Kunden getroffen werden. Jedes „Atom“ im Unternehmen hat einen direkten Zugang zum Kunden und kann Prototypen schnell testen und wirklichen Kundennutzen garantieren. So werden Entscheidungen auf Basis von Kundenworkshops oder Befragungen gefällt und nicht durch zentrale Gremien.

Wenn der Kunde etwas möchte und wir dies durch einen Workshop oder eine Befragung feststellen konnten, dann bedarf es keiner Entscheidung durch das Management mehr.

Schritt für Schritt ins evolutionäre Unternehmen

Dieses Modell ist laut der Teilnehmer in klassischen Unternehmen etablierbar bzw. sogar in Ansätzen bereits vorhanden. So werden keine rasanten Änderungen vorgenommen, sondern erste Taskforces gebildet, welche sich nach und nach zu Startups entwickeln. Anschließend werden andere Abteilungen mitziehen und die evolutionären Strukturen unterstützen. Das heißt, die klassischen Abteilungen lösen sich nach und nach auf. So findet der Wandel laut der Teilnehmer langsam und Schritt für Schritt statt.

Limitierung

Natürlich ist das Modell noch nicht vollkommen ausgereift und Bedarf weiterer Dialoge im 3. Roundtable. Auch benötigt es eine tiefgreifende Beschreibung in der genauen Umsetzung sowie eine genaue Analyse über die Realisierbarkeit. Auch soll im nächsten Roundtable noch genauer auf Leadership und die Kultur innerhalb des Modells eingegangen werden. Der Vergleich mit der Physik dient lediglich als Metapher um die Anschaulichkeit des Modells zu verbessern und ist in keiner Weise eine vollständige Abbildung der aktuellen Forschung in der Physik.

Nächste Schritte für den 3. Roundtable

Insgesamt ist das Modell ein erster sehr guter Ansatz der Teilnehmer für agile und evolutionäre Strukturen in Unternehmen und wird im nächsten Roundtable weiter evaluiert und iterativ verbessert. Positiv ist vor allem die realitätsnahe und schrittweise Umsetzbarkeit des Konzepts in aktuellen Unternehmen, so die Teilnehmer.

Genderhinweis: Seit Anfang 2022 achte ich darauf, dass ich immer genderneutrale Formulierungen verwende. Vor 2022 habe ich zur leichteren Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Sofern keine explizite Unterscheidung getroffen wird, sind daher stets sowohl Frauen, Diverse als auch Männer sowie Menschen jeder Herkunft und Nation gemeint. Lesen Sie mehr dazu.

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