Warum Veränderungen besonders bei Managern sehr schwer fallen

Veränderungen sind allgegenwärtig und oftmals in kleinen oder großen Maße in unseren Leben sowie für Unternehmen notwendig um weiterhin erfolgreich zu sein. Eine Veränderung ist definiert als: „das Sichverändern, das Anderswerden“. Wir alle haben uns schon auf die ein oder andere weise verändert und es gemerkt, dass Veränderung nicht immer leicht ist. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Schon diese kleinstmögliche Veränderung sorgt bei vielen Menschen für ein schlechtes Gefühl und den Wunsch, den alten Zustand wieder herzustellen. Doch warum fällt es uns so schwer Veränderungen umsetzen?

Mit dieser Frage beschäftigen sich sicherlich zahlreiche Unternehmen und investieren viel Zeit und Geld in solche Veränderungen. Die Frage der Erfolgsfaktoren von Veränderungen sind auf rein menschlicher Ebene in Unternehmen recht einfach erklärt: Wollen, Können und Dürfen.

Wollen: Will ich eine Veränderung? Habe ich darauf Lust?
Können: Habe ich notwendige Kompetenzen die Änderungen umsetzen?
Dürfen: Erlaubt mit mein Chef/Management diese Änderung?

Für mich ist das wichtigste Kriterium eines Veränderungsprozesses im Unternehmen die Komponente „Dürfen“ (erlaubt es mir mein Management). Die meisten Veränderungen in Unternehmen betreffen vornehmlich die Mitarbeiter und kaum Führungskräfte. Eine solche Veränderung bedarf oftmals sich eine Erlaubnis beim Management abzuholen. Auch bereits dazu habe ich einen spannenden Artikel geschrieben.

Lesetipp: Management überzeugen

Viele Mitarbeiter sind recht trotz neuer Organisationsformen noch hierarchisch geprägt und folgende Anweisungen des Managements. Weswegen die anderen beiden Dimensionen oft deutlich einfach durch Gespräche/Prozesse (Wollen) und Weiterbildung (Können) durchgeführt werden können. Für Wissen zu Veränderungsmanagement habe ich Ihnen im folgenden zwei Lesetipps zusammengestellt:

Veränderungen bedeuten Widerstand. Ich möchte in diesem Artikel ergänzend auf die individuelle Ebene (Mitarbeiter und Führungskraft) einer Veränderungsverweigerung eingehen. Konkret gesagt auf zwei Punkte:

Was passiert, wenn ein einzelner Mitarbeiter eine Veränderung vollkommen verweigert?
Was passiert, wenn eine Veränderung plötzlich auch einen Manager betrifft und dieser ein gleiches Verhalten an den Tag legt?

Was passiert bei einer Veränderung?

Eine Veränderung löst eine Abfolge von Reaktionen aus, welche nahezu bei jedem Menschen gleich sind. Schauen Sie auf die folgende Abbildung. Besonders wichtig sind folgende Schritte:

3: Rationale Einsicht: Nüchtern betrachtet ist es recht sinnvoll!
4: Emotionale Einsicht: Nagut ok!

Die merken an der Kurve, dass nach der emotionalen Einsicht eigentlich das schwerste überstanden ist. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Nehmen das Fitnessstudio: Viele wissen, dass sie etwas Übergewicht haben aber sie gehen trotzdem nicht zum Sport. Sie sagen: Ich weis, dass es nicht gesund ist aber ich hab keine Lust. Rationale Überzeugung liegt vor aber emotional hat die Person einfach keine Lust. Nun bleibt die Frage wie man Mitarbeiter emotional überzeugen kann?

Konkret: Wenn ich es verstanden (rational) und darauf Lust habe (emotional), dann gehe ich auch ins Fitnessstudio!

Change-Modell-Streich — Change Modell nach Streich (eigene Abbildung)

Limitierung

Natürlich trifft dies nicht auf alle Führungskräfte zu und auch viele Mitarbeiter arbeiten aktiv an Veränderungen mit. Es sind oft wenige Einzelfälle, welche bei Veränderungen Kopfzerbrechen bereiten. Auch wenn manche Tipps drastisch klingen sollten wir Menschen immer mit Respekt handeln und Kompromisse finden aber auch die Abwägung zwischen Wirtschaftlichkeit und Aufwand machen. Ich möchte auch betonen, dass es sich bei den Beispielen um fiktive Personen handelt und es keinerlei direkte Verbindung zu Kundenprojekten von mir widerspiegelt.

Ein Mitarbeiter verweigert eine Veränderung

Zurück an den Anfang. Was passiert bei einer Veränderung in einem klassischen Unternehmen, wie wir es alle kennen? In der Regel wird eine Veränderung durch das Management freigeben und an die Belegschaft verkündet. Schritt 1 nach der Verkündung ist ein Schockzustand, welcher meiner Meinung nach einfach durch etwas abwarten durchgestanden werden kann. Sprich: Warten Sie nach Verkündung 14 Tage (KMU) und lassen Sie die Veränderung wirken. Ein CEO einer großen Direktbank sagte mir mal: Nachdem ich meinen über 20.000 Mitarbeitern 2018 gesagt habe, dass wir jetzt agile Methoden nutzen, habe ich 1 Jahr lang kein Wort mehr darüber verloren. Erst dann war der Schock langsam weg und ich habe mit ersten Informationsmaterial gestartet.

Im 2. Schritt gilt es Ablehnung durch sinnvolle Informationen und Mitarbeitergespräche zu einer rationalen Einsicht zu wandeln. Diese rationale Einsicht ist allerdings nur der halbe Weg und kann durch Powerpoints, Coaching und Fragestunden sowie Mitarbeitergespräche erreicht werden.

Erste Wahl: Coaching und Gruppendruck

Wie schon im letzten Absatz ist die emotionale Einsicht der Knackpunkt. Was also tun bei wenig einsichtigen Mitarbeitern?

Die erste Möglichkeit ist ein intensives Coaching durch Führung und eventuelle externe Berater bei besonders hartnäckigen Mitarbeitern notwendig. Meine Tipps für ein solches Coaching sind:

Zeigen Sie das Positive!
Erzeugen Sie keinen Druck!
Nehmen Sie sich Zeit und hören Sie zu!
Gehen Sie auf die Einwände des Mitarbeiters ein!
Stellen Sie Rückfragen!
Lächeln Sie oft und zeigen Sie eine offene Körpersprache!

Ergänzend dazu ist es sinnvoll den Mitarbeiter in ein sehr motiviertes Team zu stecken. Menschen sind Gruppenwesen und passen sich gerne einen Umfeld an. Konkret: Wenn mein ganzes Team es so macht, dann mache ich mit!

Zweite Wahl: Anweisung

Besonders aus meiner Beraterzeit weis ich, dass man oftmals viel Zeit und Aufwand in ein solches Coaching steckt und ein Mitarbeiter trotzdem am Ende kündigen könnte. Es gilt als genau abzuwägen ob sich der Aufwand lohnt oder ob er Mitarbeiter sowieso das Unternehmen verlassen wird.

Jeder Coach und Freelancer wird mich jetzt wohl verurteilen aber ich bin selbst Führungskraft und ich weis, dass die Zeit oftmals wenig ist und wir Agilität neben dem Tagesgeschäft einführen. Ich erlebe deswegen, dass bei sehr wenig einsichtigen und Kandidaten, welche das Unternehmen verlassen können eine einfache Methode angewandt wird: Der Mitarbeiter wird darauf hingewiesen diese Veränderung bitte umzusetzen, da er einen gültigen Arbeitsvertrag hat. Es wird also angeordnet.

Unterschied Manager und Mitarbeiter – Macht und die dunkle Triade

Führungskräfte haben schon lange auch in der Wissenschaft eine besondere Stellung. Durch eine gewisse hierarchische Macht sind diese durch Anweisungen in der Lage Veränderungen im Unternehmen zu blockieren oder umzusetzen. Besonders die Auswahl von Führungskräften ist wichtig. Leistet ein Mitarbeiter schlechte Arbeit leidet oft nur sein direkter Kollege. Bei einem schlechten Top-Manager gut und gerne die ganze Abteilung (30-100 Mitarbeiter).

Machtstreben

Führungskräfte streben in den meisten Fällen nach Macht. Positionsbezeichnungen, Statussymbole und Firmenorganigramme signalisieren solche Macht. Besonders zu starkes Machtstreben ist es, was Führungskräfte und Top-Manager oftmals zu unsozialen Verhaltensweisen führt.

Eine Studie der Universität Bamberg hat ca. 200 Führungskräfte beim Brettspiel Catan gegeneinander antreten lassen. Ein wichtiger Fakt des Spiels ist, dass man nicht unbedingt gegeneinander antreten muss, sondern durch Handel sich gegenseitig helfen kann. Die Forscher wollten das Verhalten der Führungskräfte analysieren. Um die Folgen von Machtverhalten zu analysieren wird die Nutzung von Erdöl erlaubt. Konsequenz ist, dass Umweltschäden und sinkenden Gesamt-Erträgen auftreten können. führen kann. Alle Probanden mussten vorher einen Fragebogen ausfüllen (Festellung Machtstreben).

Die Ergebnisse kurz und knapp sind: Die Führungskräfte mit starken Machtstreben verursachten am häufigsten (fünf mal) einen Unfall mit Öl. Bei den Führungskräfte von kooperativer Natur, geschah dies viel seltener. Ist weniger Wille nach Macht also für Führungskräfte notwendig?

Die Dunkle Triade

Leider zeigt eine Studie, dass speziell in der Führungsebene die Anzahl der Persönlichkeitsstörungen massiv zunimmt. Eine Befragung der German Graduate School of Management and Law von knapp 850 Führungskräften zeigt, dass über 300 Personen eine hohe Persönlichkeitsstörung aufwiesen. Besonders betroffen sind Anwälte (36%), Manager (27%) und Ärzte (22%). Eine noch größere Zahl weist eine mittlere bis leichte Persönlichkeitsstörung vor allem im Bereich der Manager auf.

Die Psychologen Delroy Paulhaus und Kevin Williams (University Vancouver) haben vor mehr als 15 Jahren die sogenannte Dunkle Triade konzipiert. Inhalt sind drei spezifische Persönlichkeitsstörungen, welche bei Führungskräften immer wieder vermehrt auftreten. Die beiden Psychologen stellten fest, dass vor allem Angestellte sich im Beruf oftmals stark verstellen. Da Führungskräfte eine eher größere Freiheit besitzen, sind diese eher „Sie“ selbst als Mitarbeiter. Sicher haben Sie schon mal erlebt, dass sich jemand nach einer Beförderung plötzlich vollkommen verändert hat.

Narzissmus, psychopathisches Verhalten oder auch Machiavellismus haben in der Regel in der Praxis folgende Gemeinsamkeiten:

sehr empfindlich gegen Kritik
Abhängig von Status und Bestätigung (Ego)
Getrieben von Zielen wie Macht, Anerkennung oder Reichtum

Ich möchte nun nicht auf die einzelnen Störungen eingehen, sondern nur schauen, welche Gemeinsamkeit alle drei aufweisen, wenn die Führungskraft durch eine Veränderungen Macht verliert. Sie können nun davon ausgehen, dass ein Mensch mit einer solchen Persönlichkeitsstörung je nach Ausprägung bei Machtverlust buchstäblich im Unternehmen „Amok“ läuft und es sich dabei um die Mehrzahl der Führungskräfte handelt. Dies zeigt sich in durch folgende Beispiele:

Er schreit und ist sehr impulsiv
Er bekämpft die Einführung der Veränderung
Er versucht eine Allianz gegen die Veränderung zu bilden
Er droht Mitarbeitern
Er vertuscht Fakten, dass die neue Organisation Dinge im Unternehmen verbessert
Er bedroht das Management, dass er mit zahlreichen Kunden und Mitarbeitern das Unternehmen verlassen will

Wechselwilligkeit sehr gering

Es gibt noch einen ergänzenden Punkt: Die Wechselwilligkeit bei Führungskräften oft sehr gering. Im Gegensatz zu Softwareentwicklern ist ein Jobwechsel als Führungskraft sehr schwer, da es nicht so viele Stellen zu den gleichen Konditionen gibt. Führungskräfte kündigen bei Unzufriedenheit deswegen oftmals nicht und kämpfen um die Postion. Es bleibt nun also die Frage wie gehe mit Managern um, welche Veränderungen aktiv bekämpfen?

Ein Manager verweigert eine Veränderung – der eskalierende Manager

Ich spreche bei Managern nicht nicht von Teamleitern, welche oftmals mit fachlicher Führung kaum Einfluss haben sondern mind. Abteilungsleiter/Bereichsleiter mit disziplinarischer Führung und guter Stellung. Was, wenn eine Veränderung eine solche Führungskraft plötzlich förmlich den Wahnsinn treibt? Schauen wir uns im folgenden ein Szenario an, welches ich schon ein dutzend mal in meiner damaligen Berater-Karriere erlebt habe.

Beispiel: Einführung von Scrum – von rationaler Einsicht zu totaler Eskalation

Stellen Sie sich die Einführung der agilen Methode Scrum in einer 50-Personen großen IT-Abteilung in einem Unternehmen mit 200 Mitarbeitern vor. Wichtig: Scrum vermindert durch Selbstorganisation und Teamentscheidungen auf den ersten Blick die Macht von Führungskräften und ist vor allem „Machtmenschen“ ein Dorn im Auge.

Nachdem die Einführung von Scrum von Geschäftsleitung beschlossen wurde, wurde die Belegschaft informiert. Der aktuelle IT-Leiter ist überzeugt, dass die neue Struktur die Performance seiner Abteilung nach oben bringen wird. Er hat es also rational eingesehen und macht mit. Ein Psychologe sagte mir mal, dass die Denkweise in diesem Moment wie folgt ist: Scrum verbessert die Performance meiner Abteilung und gibt mir damit mehr Anerkennung und Macht!

Nach der 14-Tage Schockphase und einigen Gesprächen starten einige Mitarbeiter und externe Coaches mit der Einführung auf Teamebene. Es gibt Retrospektiven, Dailys, Sprints und die Teamleiter finden sich gut ein in Ihrer Rolle als Product Owner oder Scrum Master. Die legitimierte Macht der Organisation wandert auf die Teams sowie neuen Scrum Rollen.

Der noch so freundliche IT-Abteilungsleiter, welcher vorher noch bei der Einführung geholfen hat, merkt plötzlich, dass eine Macht schwindet und Kontrolle leidet. Schwindende Macht macht uns zunehmend nervös und er startet die Veränderung emotional zu verarbeiten und kommt auf ein Ergebnis: Scrum wird in dieser Abteilung Einzug finden (rational) aber es wird meine Macht schwinden lassen (emotional). Es gibt für Ihn nur eins zu tun: „Ich muss Scrum bekämpfen“ und er läuft buchstäblich „Amok“. Auch wenn ich mich wiederhole finden Sie nun folgende Verhaltensweisen:

Er schreit und ist sehr impulsiv
Er bekämpft die Einführung der Veränderung
Er versucht eine Allianz gegen die Veränderung zu bilden
Er droht Mitarbeitern
Er vertuscht Fakten, dass die neue Organisation Dinge im Unternehmen verbessert
Er bedroht das Management, dass er mit zahlreichen Kunden und Mitarbeitern das Unternehmen verlassen will

Oftmals wird lange nichts unternommen

Die Praxis zeigt, dass Manager in dieser Position oftmals sehr lange im Unternehmen sind und auch einen gewissen Einfluss aufgrund langjähriger Erfolge für das Unternehmen haben. Das Top-Management wird also erstmal nichts unternehmen. Für die Mitarbeiter und speziell die Scrum-Beauftragten ist diese Zeit die Hölle, denn dafür wird er Sorgen. In dieser Zeit ist auch die Zahl der Kündigungen aufgrund des Abteilungsleiters recht hoch. Aufgrund seiner Machtposition kann ihn ebenfalls nicht einfach angeordnet werden die Veränderung zu akzeptieren. Merken Sie eine parallele zu einem aktuellen US-Präsidenten, welcher einfach tut was er möchte und ihn scheinbar niemand aufhalten kann?

Einzige Lösung: Flucht oder Warten

Nun helfen in dieser Zeit nur wenige Tipps, da Sie sich als Mitarbeiter oftmals nur sehr schwer (vor allem ohne Betriebsrat) gegen die disziplinarische Führungskraft durchsetzen können. Als Berater habe ich dann oft das Unternehmen verlassen, da meine Beauftragung zu Ende war aber ich konnte folgende Tipps, über die Jahre sammeln:

Versuchen Sie selbstbewusst aufzutreten. Wehren Sie Behauptungen ab und zeigen sie, dass auch sie stark sind!
Bauen Sie eine Beziehung auf. Erwähnen sie, dass sie sich verständigen wollen und keine Gefahr sind (Kooperationsbereitschaft)!
Stärken Sie das Selbstwertgefühl Ihres Managers: Sie sind ein wichtiger Mann im Unternehmen und wir brauchen Sie als konstruktiven Manager!
Machen Sie ihn klar, dass Sie ihn nichts wegnehmen wollen!
Kommunizieren Sie gewaltfrei statt Vorwürfe zu machen!
Im schlimmsten Fall kündigen Sie. Chronische Krankheiten und lange Ausfälle sind folgenden von längeren emotionalen Stress.

Limitierung

Fazit

Veränderungen sind allgegenwärtig und betroffen sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter. Die Verarbeitung von Veränderungen durchläuft verschiedene Phasen. Am wichtigsten ist dabei die emotionale Einsicht der Mitarbeiter. Während bei wenig einsichtigen Mitarbeitern oftmals Coaching oder eine Anweisung mit Hinweis auf den Arbeitsvertrags genug ist, ist bei Führungskräften die Situation anders. Ein Grund ist eventuell die besondere Verbreitung von Persönlichkeitsstörungen bei Managern, welche ein stark auffälliges Verhalten bis hin zu massiven Kämpfen im Unternehmen führen kann. Als Mitarbeiter hilft oftmals nur warten oder die Flucht aus dem Unternehmen.

Bildquelle: https://pixabay.com/de/illustrations/ver%C3%A4nderung-neuanfang-wechsel-671374/

Genderhinweis: Seit Anfang 2022 achte ich darauf, dass ich immer genderneutrale Formulierungen verwende. Vor 2022 habe ich zur leichteren Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Sofern keine explizite Unterscheidung getroffen wird, sind daher stets sowohl Frauen, Diverse als auch Männer sowie Menschen jeder Herkunft und Nation gemeint. Lesen Sie mehr dazu.

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