Agilität ist eine Haltung oder wird vorwiegend durch den Charakter eines Menschen geprägt – so zumindest die Mehrzahl der Zeitschriften, Blogs und Bücher zu diesem Thema. Doch ich habe mich gefragt: Kann ein Manager oder Fachspezialist eigentlich seinen Charakter so einfach verändern und das sogenannte “agile Mindset” einnehmen oder ist es eigentlich nicht möglich? Dazu habe ich eine Zahl wissenschaftlicher Studien zur Charakteränderung untersucht und gebe anschließend konkrete Tipps wie man seinen Charakter zumindest oberflächlich verändern kann.

Ausgewählte Forschungen zur Veränderung eines Charakters 

Besonders Top-Management braucht Charakter – eine neue Generation von Top-Managern setzt den alten grauen Mann mit Charisma, Dreistigkeit und Cleverness unter Druck. Doch kann dies jeder erlernen, oder ist ein solcher Charakter angeboren, und falls ja: Wie kann ein Charakter verändert werden?

Nun stellt sich die Frage, ob ein Top-Manager einfach Gewohnheiten und Charakter ändern kann. Sehen Sie sich in der Lage, wie die jungen Startup-Gründer, Jürgen Klopp und Dieter Zetsche mit Ihrem Charakter ein Vorbild zu werden?

Seit vielen Jahren sind sich Forscher nicht einig, ob Charaktereigenschaften bewusst verändert werden können. Bereits 2006 werteten Roberts et al. 92 Langzeitstudien aus und stellen fest, dass sich der grundlegende Charakter in Oberflächen- und Kernmerkmale unterteilt. Kernmerkmale sind tief im Unterbewusstsein einer Person verankert. Oberflächenmerkmale bilden die individuellen Routinen und Fähigkeiten einer Person.  Diese sind:

  • Offenheit: Die Bereitschaft, sich mit neuen Sachverhalten unvoreingenommen auseinanderzusetzen
  • Gewissenhaftigkeit: Selbstkontrolle und Genauigkeit einer Person
  • Extraversion: Einstellung im Umgang mit anderen Personen
  • Verträglichkeit: Die Anpassung und Fähigkeit andere Menschen zu verstehen.
  • Neurotizismus: Emotionale und psychische Stärke eines Menschen

Es stellt sich die Frage ob und wie Kern- bzw. Oberflächenmerkmale veränderbar sind oder nicht. Zur näheren Untersuchung haben Specht et al. (2011) knapp 15 000 Probanden analysiert und festgestellt, dass Menschen sich nach dem Jugendalter insbesondere zwischen 25 und 30 Jahren (Berufseinstieg) und wieder ab dem Renteneintritt mit ca. 67 Jahren stark verändern. Besonders bei Einstieg ins Berufsleben oder Beförderungen verändern sich Ziele, und neue Fähigkeiten und Routinen werden dafür erworben. Diese neuen Routinen und Fähigkeiten beeinflussen jedoch oftmals nur oberflächlich den Charakter eines Menschen, also Oberflächenmerkmale. Besondere Veränderungen der Kernmerkmale gehen laut der Studie oftmals auf ein traumatisches Erlebnis zurück, das jedoch meist negativ bedingt ist z. B. Tod eines Mitmenschen oder Autounfälle. 

Laut der genannten Studie ist es auf natürlichem Weg kaum bis nicht möglich die eigenen Kernmerkmale zu verändern. Lediglich eine Anpassung von Routinen und die Aneignung von Fähigkeiten, den Charakter zu kontrollieren, erlauben eine nach außen gerichtete Veränderung. Es können also Oberflächenmerkmale verändert werden.

Veränderung von Routinen und Fähigkeiten

Menschen können laut der untersuchten Studien bewusst Änderungen in Oberflächenmerkmalen vornehmen, auch wenn dies Durchhaltevermögen erfordert. Jeder von uns hat tägliche Routinen (z. B. der Weg ins Büro, Zähneputzen vor dem Frühstück) und Verhaltensweisen (z. B. emotionale Diskussion bei Problemen oder Rückzug bei intensiven Streitgesprächen). Hier sind die innersten und tiefsten Routinen gemeint, die sich oft nur schwer beeinflussen lassen. Es bedarf deswegen einer hohen inneren Motivation und eines ausgeprägten Durchhaltevermögens. Eine solche Veränderung besteht aus drei Schritten (vgl. Lindner 2020):

  • Schritt 1: Routinen erkennen 
  • Schritt 2: Motivationen erkennen
  • Schritt 3: Neue Verhaltensweisen verinnerlichen

1. Routinen erkennen

Der erste Schritt ist, dass Sie sich gewisse Charaktereigenschaften aussuchen und Routinen erkennen, die damit verbunden sind. Gut geeignet ist dazu auch Feedback von Kollegen, Mitarbeitern und Freunden. Einige Beispiele sind:

  • Neurotizismus (Ich kontrolliere meine Mitarbeiter zu stark), 
  • Extraversion (Ich bin zu rational und gehe zu wenig auf meine Mitarbeiter ein),
  • Offenheit (Ich gehe zu wenig Risiken ein und setze auf Stabilität),
  • Verträglichkeit (Ich höre meinen Mitarbeitern kaum zu) und
  • Gewissenhaftigkeit (Ich plane Projekte kaum und habe wenig Überblick).

2. Motivation zur Veränderung

Als Nächstes kommt es darauf an, eine Motivation zur Veränderung zu finden. Nicht jede Gewohnheit ist automatisch wichtig genug, um verändert zu werden und auch nicht jeder Mensch muss perfekt sein. Gerade Perfektionismus ist für ein authentisches Auftreten eventuell hinderlich. Es gilt jedoch, gewisse Routinen zu verändern, die Ihnen oftmals im Weg stehen. Was ist also der Auslöser dafür, dass Sie eine gewisse Situation ändern wollen? Notieren Sie sich ebenfalls die möglichen Auslöser. Beispiele sind:

  • Neurotizismus (Ein Mitarbeiter hat wegen Ihnen gekündigt, da er sich nicht weiterentwickeln kann, weil Sie ihn bremsen), 
  • Extraversion (Sie bekommen kaum Informationen, da Mitarbeiter die Kommunikation mit Ihnen eher vermeiden),
  • Offenheit (Ein Mitarbeiter hat wegen Ihrer geringen Risikobereitschaft gekündigt),
  • Verträglichkeit (Sie verärgern Kollegen durch bestimmte Routinen) und
  • Gewissenhaftigkeit (Ihre geringe Planung bringt Sie ständig in kritische Situationen, dass Sie kaum aussagefähig sind).

Merken Sie sich immer: Gewohnheiten zu verändern, ist kein ‚Muss‘, sondern eher ein ‚Könnte‘.

3. Neue Handlungen werden zu Routinen

Im letzten Schritt gilt es, aus Ihren gewonnenen Erkenntnissen die richtigen Schlüsse zu ziehen und diese in die Tat umzusetzen. Schreiben Sie sich nun Eigenschaften auf und durch welche Verhaltensweise Sie diese verbessern wollen. Beispiele sind:

  • Neurotizismus (Ich möchte Mitarbeitern mehr Freiheit geben), 
  • Extraversion (Ich möchte mit Mitarbeitern mehr aktiv ins Gespräch gehen und auch unangenehme Themen ansprechen),
  • Offenheit (Ich möchte im Zweifel deutlich mehr Risiken eingehen und Projekte fördern),
  • Verträglichkeit (Ich möchte meinen Mitarbeitern mehr zuhören) und
  • Gewissenhaftigkeit (Ich möchte Projekte sorgfältiger Planen und im Projekttool abbilden).

In der Folge sind diese Handlungen nun umzusetzen. Versuchen Sie, die neuen Routinen in alltägliche Situationen zu integrieren und reflektieren Sie beispielsweise nach einem Gespräch mit einem Mitarbeiter: Habe ich genug zugehört?

Laut einer wissenschaftlichen Studie müssen Sie die neue Handlung übrigens ein paar Mal ausführen, bis diese zur Routine wird. Die Forscher um Phillippa Lally et al. (2006) vom University College in London hat dies in einer Untersuchung erforscht. Sie gab dazu knapp 100 Probanden die Aufgabe, sich drei neue Gewohnheiten (u. a. 15-Minuten-Spaziergang jeden Morgen) anzueignen. Die Anzahl der bewussten Ausführungen der Tätigkeit bis zur automatisierten Gewohnheit betrug im Durchschnitt 66 Mal.

Eine letzte Empfehlung ist die Einplanung einer Belohnung bei Einhaltung der neuen Routinen. Haben Sie beispielsweise heute im Meeting die Entscheidung schnell genug getroffen oder haben Sie das Team durch Wartezeit frustriert? Haben Sie heute im Einzelgespräch mit Herrn Müller genug zugehört oder haben Sie wieder zu viel geredet? Die Idee hinter dieser kleinen Belohnung ist, dass in Ihrem Gehirn eine Art Auslöser gesetzt wird: Wenn das nächste Mal die gleiche Situation auftritt, dann führe ich folgendes Routineprogramm durch, da es eine Belohnung (z. B. einen guten Kaffee) bewirkt.

Fazit

Management in der modernen Zeit hängen wesentlich vom Charakter ab. Gerade diese Tatsache macht es sehr schwer, modernes Management wirklich treffend zu beschreiben und zu definieren. Zentraler Punkt ist eine Änderung der eigenen Verhaltensweisen. Dies ist nicht einfach und erfordert einiges an Durchhaltevermögen. Denn der grundlegende Charakter steht oftmals fest und kann kaum verändert werden. Was jedoch angepasst werden kann, sind Routinen und Verhaltensweisen. Es gilt also, aus gewissen Routinen auszubrechen und eigene Werte sowie Charaktereigenschaften zu verändern.

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Bildquelle: https://pixabay.com/de/illustrations/gehirn-geist-pr%C3%A4senz-denkweise-744207/

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Quellen

Lally, P., Jaarsveld, C., Potts, H. & Wardle, J. (2009). How are habits formed: Modelling habit formation in the real world. European Journal of Social Psychology. October(40):998-1009 Issue 6.

Lindner, D. (2020). Virtuelle Teams und Homeoffice – Empfehlungen zu Technologien, Arbeitsmethoden und Führung. Wiesbaden: Springer Gabler.

Roberts, B., Walton, K. & Viechtbauer, W. (2006). Patterns of Mean-Level Change in Personality Traits Across the Life Course: A Meta-Analysis of Longitudinal Studies. Psychol Bull. 132(1):1-25. doi: 10.1037/0033-2909.132.1.1.

Specht, J., Egloff, B. & Stefan, C. (2011). Stability and Change of Personality across the Life Course: TheImpact of Age and Major Life Events on Mean-Level and RankOrder Stability of the Big Five. SOEPpapers on Multidisciplinary Panel Data Research, No. 377

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Autor

Ich blogge über den Einfluss der Digitalisierung auf unsere Arbeitswelt. Hierzu gebe ich Inhalte aus der Wissenschaft praxisnah wieder und zeige hilfreiche Tipps aus meinen Berufsalltag. Ich bin selbst Führungskraft in einem KMU und Ich habe berufsgeleitend an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management meine Doktorarbeit geschrieben.

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