Die Arbeitswelt befindet sich im Umbruch und zahlreiche neue Arbeitsmodelle füllen die Magazinseiten dieser Welt.  Darüber nachzudenken kann kein Fehler sein, denn schaut man in den Gallup Engagement Index 2016 bemerkt man, dass bereits jeder Fünfte schon darüber nachgedacht, wegen schlechter Personalführung, starrer Hierarchien oder auch der Machtgier seines Vorgesetzten, seinen Job zu kündigen.

Stellt sich die Frage: Wo ist die emotionale Verbundenheit zwischen Mitarbeiter und Unternehmen, die wir noch aus der Generation unserer Eltern und Großeltern kennen, verloren gegangen? Und wie kann man das alte Dogma wieder repristinieren?

Vielleicht geht der Pfad hier weg von strengen Hierarchieabläufen und mehr in Richtung Transparenz, Mitbestimmung und Selbstorganisation im Unternehmen. Also genau die Attribute mit denen sich die derzeit immer populärer und beliebter werdenden Frameworks Soziokratie und Holacracy schmücken.

Im Zuge dieser Fragestellung habe ich Dominic Lindner, den Autor dieses Blogs getroffen und mich intensiv mit ihm in einem Experteninterview ausgetauscht. Im Folgenden Artikel möchte ich unsere Erkenntnisse über Holacracy sowie Soziokratie als auch die gravierenden Unterschiede zusammenfassen und am Ende einen Selbsttest geben, welcher aufzeigt, ob in Ihrem Kontext Holacracy oder Soziokratie bessert geeignet sind.

Was ist Soziokratie in der Theorie?

Der Begriff „Soziokratie“ setzt sich zum einen aus dem lateinischen Nomen ‚Socius’ (Gefährte, Verbündeter) sowie dem griechischen Verb ‚kratein’ (regieren, führen) zusammen. Die Soziokratie wird daher häufig auch auch als „gemeinsame Herrschaft“ bezeichnet und zielt dabei auf die Gleichwertigkeit aller Beteiligten in Entscheidungsprozessen ab.

Nach Endenburg setzt sich die Soziokratie dabei aus verschiedenen Basisprinzipien zusammen, die eng miteinander verknüpft sind.

Die 4 Basisregeln der Soziokratie nach Gerard Endenburg
1.     Der Konsent regiert die Beschlussfassung
2.     Die Organisation ist in Kreisen aufgebaut
3.     Es gibt eine doppelte Verknüpfung der Kreise
4.     Es gibt offene Wahlen im Konsent für die wesentlichen Funktionen

Der ’Konsent’ ist ein wichtiges Attribut der Soziokratie. Er ist ganz klar vom demokratischen ’Konsens’ abzugrenzen, bei dem es hauptsächlich darum geht eine möglichst hohe Zustimmungsrate in Entscheidungsprozessen zu realisieren. Das Hauptmerkmal des ’Konsent’ hingegen besteht aus Art und Qualität des Vetos gegen einen bestimmten Beschluss. Es ist dabei völlig gleichgültig wie viele Personen den Einwand unterstützen, sondern es geht in erster Linie darum wieviel Gewicht das Gegenargument besitzt. Durch Modifikation bestehender oder die Erarbeitung neuer Lösungsansätze wird schließlich versucht, die Stärke des Arguments zu minimalisieren. Eine Entscheidung ist damit schlussendlich dann getroffen, wenn es keine nennenswerten Einwände mehr gibt. Auch wenn das Verfahren aufwendig erscheint, hat sich in der Praxis gezeigt, dass Entscheidungen meist schneller und zufriedenstellender gefällt werden.

Die Kreisorganisation sieht anschließend vor, dass die Realisierung und Implementierung der getroffenen Entscheide an die einzelnen Kreise weitergegeben wird, die wiederum innerhalb ihres Zirkels nach dem Konsent-Prinzip agieren. Anders als bei hierarchischen Unternehmensstrukturen, sieht der soziokratische Ansatz vor, dass es keine eingefahrenen Top-Down Entscheidungen gibt, sondern dass sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte in verschiedenen zusammengesetzten Teams in die entsprechenden Kreise eingeteilt werden und dort hierarchielos, selbstbestimmt und –verantwortlich agieren.  Mithilfe der Kreisorganisation wird sicher gestellt, dass alle Teilnehmer einer Gruppe, aber auch insgesamt als ganzheitliche Organisation, gemeinsam und strukturiert an der Umsetzung des gleichen Ziels arbeiten und wichtige Rahmenentscheidungen einvernehmlich getroffen werden.

soziokratie
Schematische Darstellung soziokratischer Systeme (eigene Darstellung)

Soziokratie in der Praxis

Beim soziokratischen Ansatz besteht außerdem eine Verbindung der Kreise untereinander, auch wenn jeder Zirkel intern relativ autonom arbeitet. Dabei unterscheiden sich die Kreise aber in Bezeichnung, Art und Aufgabenbereich. So kann es z.B. in einer Consulting Firma wie folgt aussehen: In kleineren Arbeitskreisen werden Entscheidungen getroffen, wie z.B. welche Priorität die zu bearbeitenden Aufgaben haben und in welcher Reihenfolge sie danach angegangen werden. Auf Arbeitsebene wird aber auch diskutiert, wann Unterstützung für beispielsweise die Einhaltung von Fristen eingeholt werden muss oder welche Informationen an Kunden oder Kollegen weitergegeben werden dürfen. Die nächste Ebene beinhaltet die Führungs- und Strukturkreise. Hier können Entscheidungen über die Entlohnung oder die rechtliche Festschreibung der Mitbestimmung getroffen werden. Auf dieser Ebene sollen Mitarbeiter gleichwertig und eingebunden zum Beispiel über Entlassungen oder die Auswirkungen von Lohnerhöhungen auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens diskutieren. Die letzte und entscheidungsintensivste Ebene ist die der strategischen Kreise (Topkreis). Alle Entscheidungen die hier getroffen werden führen zu Konsequenzen für die Firma als Ganzes. Strategische Entscheidungen wie beispielsweise ob alle eingehenden Anträge angenommen oder nach bestimmten Kriterien abgelehnt werden sollen oder ob die Kooperation mit anderen Unternehmen sinnvoll wäre sind hier untergebracht. Die Soziokratie verteilt an dieser Stelle die einzelnen Unternehmensebenen auf die verschiedenen Kreise und bindet so alle Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse mit ein.

Die doppelte Verknüpfung kommt dabei zustande, indem ein unterer und ein oberer Kreis immer durch je zwei Beteiligte verbunden sind. Die beiden Delegierten partizipieren dabei immer in den Meetings beider Zirkel und sorgen so für den Austausch von Informationen. Die doppelte Verknüpfung ermöglicht dadurch, den ganzen Prozess, inklusive aller Kreise im Sinne des soziokratischen Dreiecks von Leiten, Tun und Messen, also den grundlegenden Aufgaben jedes Zirkels, dynamischer und transparenter agieren zu lassen, da das Verfahren nie unterbrochen wird und die einzelnen Arbeitskreise im ständigen Austausch miteinander stehen.

Holacracy in der Theorie

Die noch relativ junge Organisationsform der Holacracy wurde vom Amerikaner Brian Robertson entwickelt und 2007 erstmals öffentlich vorgestellt. Sie setzt sich aus den beiden altgriechischen Wörtern ‚hólos’ (alle) und ‚kratein’ (regieren, führen) zusammen, was, ähnlich wie bei der Soziokratie, übersetzt so viel heißt wie „alle herrschen“. Damit erklärt sich auch das Verwandtschaftsverhältnis zu ihrem Vorbild.

Die Holacracy versteht sich als eine Weiterentwicklung des agilen Arbeitsprozesses und der Selbstorganisation inklusive Teamentscheidungen. Mithilfe ihrer Organisationsstruktur werden Rollen und Funktionsbereiche für Mitarbeiter genau definiert.

In Form von hierarchisch angeordneten Kreisen und Unterkreisen werden Aufgabenverteilungen klar strukturiert festgelegt. Dabei sind die sogenannten „Lead-Links“ (Verbindungsleiter) zunächst für die Gründung eines Kreises zuständig und beschäftigen sich anschließend mit der Rollenverteilung innerhalb des Zirkels. Sie besitzen damit die Macht Ressourcen zu verwalten und Personen eine Rolle zuzuordnen oder zu entziehen. Durch diese Verfahren bleiben bei der Holacracy hierarchische Strukturen zum Teil erhalten. Außerdem sind bei diesem Konzept, im Gegensatz zur typischen hierarchischen Struktur, alle Beteiligten auf allen Hierarchieebenen in einem großen Unternehmenskreis miteinander verbunden. Trotzdem besitzt jeder Zirkel und auch jede Rolle ein eigenes Ziel und übernimmt eigene Verantwortung für den internen Arbeitsprozess.

holacracy
Schematische Darstellung holokratischer Systeme (eigene Darstellung)

Holacracy in der Praxis

Genau wie die Soziokratie, besteht dabei auch die Holacracy aus verschiedenen Kernprinzipien, welche ich an folgenden Beispielen erläutern möchte:

Die doppelte Verlinkung, häufig auch als ’Double-Linking’ bezeichnet, hat die Aufgabe die Verbindung in Form von Kommunikation zwischen den einzelnen Kreisen zu gewährleisten. Im Beispiel unserer Consultingfirma hat dafür jeder Kreis seine eigenen Vertreter die im ständigen Kontakt alle relevanten Daten mit ihren Nachbarkreisen austauschen. So muss z.B. bei der Entscheidung über die Gewichtung und die Reihenfolge der Abarbeitung von Aufgaben eine Übersicht über die Fristen der einzelnen Projekte und Aufträge eingeholt werden, die vom Nachbarkreis verwaltet wird.

Die zweite Säule der Holacracy ist die Trennung von operativen und Steuerungstreffen. Der operative Part entspricht hierbei dem Tagesgeschäft, für das sich die einzelnen Kreise autonom organisieren, indem sie Verantwortungs- und Aufgabenbereiche genau festlegen. Im Beispiel des Consulting-Unternehmens könnten das z.B. die alltäglichen Aufgaben der Mitarbeiter sein. Dem übergeordnet sind die Steuerungstreffen, bei denen sich die Vertreter mehrerer Kreise regelmäßig zu Meetings treffen um z.B. Ziel- oder Strategieideen auszutauschen. Innerhalb dieser Treffen wird dann auch dafür gesorgt, dass Abläufe und Strukturen klar festgelegt und geregelt sind, sodass jedes Team handlungsfähig agieren, also z.B. Anträge bearbeiten oder Kundenfragen beantworten kann und sich keinen Hindernissen, wie das Fehlen relevanter Informationen, ausgesetzt fühlen muss.

Bei der Rollenverteilung geht es in erster Linie darum, eine klare Trennlinie zwischen ’Person’ und ’Rolle’ zu ziehen. Statt fester Stellenbezeichnungen sieht das Konzept Mitarbeiter mit verschiedenen Aufgabenbereichen vor (im Consulting-Unternehmen also z.B. „Angestellter für Social Web-Strategie und Unternehmenswebsite“ statt „Online-Marketing-Manager“). Zuständigkeiten sind so eindeutiger erkennbar und Missverständnisse können reduziert werden.

Die dynamische Steuerung stellt die vierte und letzte Säule der Holacracy dar. Sie bedeutet, dass jeder Kreis intern seinen eigenen Entscheidungsprozess organisiert und steuert. Dabei geht es nicht darum, die eine makellose Entscheidung zu treffen, sondern vielmehr darum, brauchbare und auch veränderbare Lösungsansätze zu entwickeln. Innerhalb unserer Consulting-Firma könnte das z.B. bedeuten, dass nicht entschieden wird zu kleine Aufträge grundsätzlich abzulehnen, sondern das eine Kriterien Liste erstellt wird, anhand derer Entscheidungen über die Annahme von Projekten getroffen werden. So kann sich die Annahme einer kleinen Verpflichtung vielleicht zukünftig zu einem Auftrag in größerer Form entwickeln. Bei diesen Steuerungsentscheidungen besitzt jede Person, ganz im Sinne des Holacracykonzepts, ein Stimmrecht und hat dadurch jederzeit die Möglichkeit an bestehenden Strategiestrukturen mitzuwirken oder ein neues Argument einzubringen.

Unterschiede zwischen Soziokratie und Holacracy

Trotz vieler Gemeinsamkeiten und Überschneidungen, gibt es auch Differenzen zwischen beiden Konzepten.
holacracy-soziokratie
So wird die Soziokratie häufig als das flexiblere Modell bewertet, während die Holakratie strengere und kompliziertere Verfahren beinhaltet, aber dadurch auch eine stärkere Struktur besitzt.

Die Konstruktion beider Konzepte unterscheidet sich auch beim Kreismodellaufbau. Die Soziokratie baut beim double-linking auf einen alleinigen Austausch der oberen und unteren Kreise. Die Holacracy hingegen sieht auch eine Verbindung mit Nachbarkreisen vor.

Außerdem werden bei ihr die Zuständigkeiten auf die einzelnen Funktionen aufgeteilt und von den einzelnen Individuen abgegrenzt, sodass die Verantwortung immer an die jeweilige Rolle gebunden ist. Die Soziokratie teilt, dem entgegengesetzt, jeder Rolle eine Person zu und lässt damit die Grenze zwischen Individuum und Zuständigkeit verschwimmen.

Die Rollenverteilung im Kreis wird dabei, innerhalb der Holakratie, vom Lead-Link übernommen. Er besitzt neben dieser Befugnis auch die Möglichkeit Mitarbeiter aus einer Rolle zu entlassen, ohne sich dabei, wie im soziokratischen Ansatz vorgesehen, die Zustimmung des Konsent holen zu müssen. Das macht die Rolle des Lead-Links damit konkreter als die der soziokratischen Führungskraft und daraus folgend die Holacracy weniger gleichwertig.

Auch im Bereich der Beschlussfindung zeigen sich deutliche Unterschiede. Kommt es zum Veto und kann dieser Einwand innerhalb eines Entscheidungsprozesses nicht behoben werden, so muss die Diskussion, nach der Soziokratie, an den nächsthöheren Kreis abgegeben und von diesem übernommen werden. Die Holakratie hingegen belässt die Verhandlung im ursprünglichen Zirkel, aber setzt auf einen Austausch des Moderators durch den des übergeordneten Kreises.

Grundsätzlich ist außerdem zu unterscheiden, dass die Soziokratie als internationale Gemeinschaft arbeitet und unter einer Dachorganisation agiert, während die Holacracy allein unter der Vereinigung ’Holacracy One’ gebündelt ist und im Gegensatz zum soziokratischen Ansatz auch geregelte Zertifizierungen anbietet. Aufgrund des engen Verwandtschaftsverhältnis beider Organisationsformen lässt sich nur an den Unterschieden festmachen, welches Konzept zu welcher Art von Konzern besser passt.

Fazit: Welches Rahmenwerk passt zu Ihnen?

Soziokratie und Holacracy sind durchaus interessante Organisationsformen. Beide haben das Ziel einer stärkeren Einbeziehung von Mitarbeitern in den Entscheidungsprozess von Unternehmen und könnten damit für mehr Agilität, eine starke Zunahme von Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit sowie für eine Beschleunigung in der Urteilsfindung sorgen.

Neben diesen Chancen sind aber natürlich auch die Risiken nicht zu vernachlässigen, die eine solche Einführung mit sich bringt. Um genau diese Herausforderungen zu meistern und die Nutzung eines neuen, bestärkenden Führungskonzepts umzusetzen ist es daher wichtig eine gemeinsame Vision zu entwickeln, sodass alle auf das gleiche Ziel hinarbeiten können. Die zumeist schwierigste Aufgabe in diesem komplexen Prozess, ist die Neuverteilung der Macht, die aber durch Offenheit, Bereitschaft und die Übernahme von Mitverantwortung aller Beteiligten meist gut umsetzbar ist.

Machen Sie den Selbsttest!

Ob eines der beiden Frameworks für Ihr Unternehmen passend und eine Realisierung sinnvoll ist, ist nicht so einfach zu beurteilen. Im Zuge meiner Arbeit habe ich deswegen einen Selbsttest entwickelt, welchen Sie hier kostenlos downloaden können.

Download Selbsttest (hier klicken)

Der Artikel ist ein Auszug meiner studentischen Hausarbeit zum Thema „Das Wesen der Soziokratie und die Unterschiede zur Holacracy“. Wenn Sie sich mit mir näher über das Thema austauschen oder meine Ausarbeitung lesen möchten, können Sie sich gerne bei mir melden (LinkedIn) oder via Mail an: Balabasov@agile-unternehmen.de

Lesetipps:

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Verwendete Quellen anzeigen

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Hofert, S. (2016), „Agiler Führen: Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität“, Springler Gabler Verlag, 1. Ausgabe

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Autor

Katrin Balabasov ist Studentin der Internationalen BWL an der Hochschule Fulda. Auf den Themenbereich Agilität mit besonderem Hinblick auf Soziokratie und Holacracy ist sie durch eine Studienarbeit aufmerksam geworden. Schnell erkannte sie das Potenzial und auch ihr großes Interesse für die neuen Frameworks. Nun plant Sie auch ihre Abschlussarbeit in diesem Themenbereich zu verfassen.

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