Ich blogge sehr viel über den Mittelstand und damit auch über die spezifischen Probleme, welche dieser hat. Jedoch möchte ich auch die spezifischen Probleme von Großkonzernen nicht vernachlässigen. Bis heute interessieren mich die spezifischen Probleme bei der Skalierung von Scrum in großen Dimensionen.
Über meinen Blog haben mich Manager von drei unterschiedlichen Konzernen angeschrieben mit der Bitte doch einmal vorbeizukommen. Natürlich habe ich diese Einladung gerne angenommen. Ziel war ein intensiver fachlicher Austausch (4h). Die Agenda des Workshops war wie folgt:
- Was ist der aktuelle Stand der Skalierung von Scrum in Konzernen?
- Welche Herausforderungen gibt es?
- Wie könnte man diese lösen?
Tipp: Lesen Sie gerne noch ergänzend, was die Unterschiede zwischen Mittelstand und Konzernen sind.
Skalierung von Agilität in Konzernen
Als ich 2015 das letzte Mal so richtig als agiler Berater in Konzernen unterwegs war, wurden erste Teams nach agilen Methoden organisiert. Speziell die Stelle des Teamsleiters wurde kritisiert und die Bedeutung in einer agilen Welt hinterfragt. Ich fand folgendes Szenario vor (siehe Abbildung).
Die Teams wurden nach agilen Methoden ausgerichtet, hatten einen Scrum Master (hat meist jemand im Team nebenbei gemacht) und einen Product Owner, der entweder im Team, der Teamleiter oder jemand aus der Fachabteilung war. Dies waren oft die ersten Schritte und meine Aufgabe war es den Teams agile Prozesse näher zu bringen.
Lesetipp: Scrum skalieren
Nun war ich wieder vor Ort und wurde durch die neuen modernen Räumlichkeiten der Konzerne geführt. Es war beindruckend, was dort gebaut worden ist. Es hab jeweils 8 Tische (1 Scrum Team) mit einem Board. Danach kam eine kleine Trennwand oder Trennmöbel für das nächste agile Team.
Ich war sehr überrascht und auch begeistert, als ich das Organigram sah. Denn die drei Konzerne haben wahnsinnige Fortschritte gemacht und sind aus den Strukturen nahezu ausgebrochen. Es zeigte sich für mich eine flachere Hierarchie mit 30 bis 50 agilen Teams, welche gemeinsam von 1-3 Abteilungsleitern sowie 5-10 Scrum Mastern und 5-10 Product Ownern geführt werden. Zusätzlich gab es noch viele weitere Rollen wie den Feelgood Manager oder ähnliche Stabsstellen.
Die folgende Abbildung zeigt das Szenario anhand eines fiktiven Konzerns auf. Es gibt 18 Teams sowie 3 Scrum Master und Product Owner, welche die Abteilung führen. Sie merken schon, dass ein Scrum Master und Product Owner 6 Teams betreuen müssen. Auch gibt es zwei Abteilungsleiter, welche gemeinsam disziplinarisch führen und sich austauschen.
Ich muss sagen, dass ich echt begeistert war, was sich in den Jahren getan hat und denke, dass dies ein richtiger Weg ist. Die Transformation hat zwar noch lange nicht aufgehört, allerdings geht es mit großen Schritten voran. Spannend fand ich, dass sich die Teamleiterrolle aufgelöst hat und schon die Abteilungsleiter beginnen, gemeinsam zu führen. Ich denke, dass hierfür sehr viel Arbeit notwendig war. Ich möchte den drei Konzernen daher auch meine hohe Wertschätzung aussprechen. Falls Sie noch einen anderen Ansatz sehen wollen, dann können Sie meinen 2. Roundtable anschauen.
Lesetipp: 2. Roundtable zur Skalierung von Scrum
Herrausforderungen: agiler Taylorimus und Scrum Master
Konzerne befinden sich aktuell in einem großen Umbruch. Agilität ist speziell aufgrund der hohen Anzahl an Menschen deutlich schwerer umsetzen und zu erforschen. Wir haben uns im Gespräch auf zwei Schwerpunkte konzentriert. Auf der einen Seite ist dies die wirkliche Performance der neue Organisation als auch die Tatsache, dass diese Organisationsform stark von den Scrum Mastern abhängig ist und die Konzerne zu wenig geeignete Scrum Master finden. Ich erkläre beide Herausforderungen nun genauer.
Risiko des Agilen Taylorismus
Agilität ist Verhalten, Mindset und Kultur. Das ist allgemein bekannt. Aus diesem Grund ist Coaching sowie die Vermittlung des agilen Mindsets wichtig. Dies ist aktuell ein Punkt, welchen die Manager verstärkt umsetzen wollen. Ohne entsprechende Kultur und Rahmenbedingungen steuert man nämlich in den agilen Taylormismus. Was meine ich damit?
Zentrale Punkte von Taylor (1911) waren, dass das Hauptaugenmerk einer Unternehmensorganisation darauf gerichtet sein sollte, die höchst mögliche ökonomische Ausnutzung des Arbeiters und der Maschinen zu erreichen. Bedeutet konkret, dass Arbeiter und Maschine ihre höchste Ergiebigkeit, ihren höchsten Nutzeffekt erreichen sollen. Ein weiteres Ziel ist auch die Teilung von Arbeit in kleinste Einheiten. So kann jeder Mitarbeiter sich auf eine kleine Teilarbeit konzentrieren und diese immer besser und schneller erledigen. Heute wissen wir, dass genau diese Arbeit zu Demotivation und Monotonie in der Aufgabenausführung führt. Die Kritik an Taylor findet sich in der „Humanisierung der Arbeit“. Als Alternative wird u.a. die agile Arbeit / agile Methoden gesehen.
Stellen wir uns also vor, dass 40 agile Teams jeweils einen Scrum Master haben, welcher das Maximum aus dem Team herausholen möchte. Auch sind die einzelnen Komponenten der Software strikt auf die Teams aufgeteilt (ein Team macht Payment, das nächste macht Kontaktformulare etc.). Vergleichen wir dies mit den Absatz vorher, dann merken wir, dass wir zwar agile Teams haben, aber gleichzeitig auch die Ideen von Taylor sehr genau umsetzen. Aus diesem Grund setzen die Manager der Konzerne hier verstärkt an, da die Erreichung des Taylorismus nicht das Ziel ist.
Mangel an Scrum Mastern
Sie sehen, dass im fiktiven Beispiel drei Scrum Master eine hohe Anzahl an Teams begleiten müssen. Dies ist ein Knochenjob. In keinem der drei Konzerne gab es einerseits genug Planstellen und andererseits genug Bewerber für die Stelle des Scrum Master. Jedoch ist genau die Stelle des Scrum Masters entscheidend für den Erfolg und die Vermittlung des agilen Mindsets. Ich bezeichne den Scrum Master daher auch gerne als den „verlängerten Arm der Agilität“. Somit haben wir über diese Stelle genauer gesprochen. Aktuelle Herausforderung, laut der Manager, ist, dass kaum Scrum Master gefunden werden, obwohl viele Stellen offen sind. Schon Boris Gloger hat 2012 festgestellt: „Von den 600, die alleine ich pro Jahr ausbilde, sollten doch 10% pro Jahr wirklich Scrum machen wollen? Dem ist aber gar nicht so, wie ich oft bemerke. Es gibt zwar Nachfrage, aber kaum Leute, die als Scrum Master arbeiten wollen. Was ist da los?“
Doch warum möchte niemand Scrum Master werden? Wir haben dazu einige Mitarbeiter gefragt sowie Scrum Master, welche den Posten nur einige Zeit ausgeübt haben. Zusammenfassend wurde gesagt:
- Scrum Master haben keine Durchsetzungskompetenzen (keine Führung – zahnloser Tiger)
- Scrum Master haben viel Verantwortung (teilweise 5 Teams) und es wird nicht adäquat vergütet.
Insgesamt wurde der Job also als sehr undankbar beschrieben. Es ist sicherlich hart, denn alleine im Beispiel muss ein Scrum Master (8-Mann Scrum Team) 24-32 Entwickler führen. So wichtig die Stelle des Scrum Master auch ist, so schwer ist es auch diese zu besetzen. Ich hatte mich diesbezüglich sowieso schon gewundert, warum viele Recruiter aktuell Scrum Master für Konzerne suchen und auch Freelancer wie Sand am Meer als Scrum Master geordert werden.
Die Lösung
Ich habe mit allen drei Managern aus den Konzernen anschließend ein Brainstorming gemacht, wie wir die derzeitigen Herausforderungen angehen könnten. Dabei haben Sie mir aktuelle Ideen vorgestellt und ich habe meine Forschungsergebnisse gezeigt.
Gegen den agilen Taylorismus Crossfunktional mit OKRS
Als erstes haben wir erörtert, wie der Begriff des agilen Taylorismus verhindert werden kann. Dazu gab es zunächst die Idee, dass Teams nicht nach Komponenten (außer es geht nicht anders) aufgestellt werden sollten. Somit sollen crossfunktionale Teams gebildet werden. Dadurch werden verschiedenste Experten wie Test, Requirementsengineering, Backend- sowie Frontendentwickler etc. in den Teams vermischt. Man kennt dies auch unter dem Begriff Feature Teams.
Um die Steuerbarkeit, Motivation und Kontrolle zu erhalten, fanden wir das Konzept der OKRS (Objective Key Results) sehr spannend. OKRS bedeutet, dass man die Performance anhand von Teamzielen misst. Genauer habe ich dies in einem anderen Artikel erklärt. Im ersten Versuch sollen jeweils drei Teams über OKRS gesteuert werden. Ich bin gespannt auf die Ergebnisse und probiere es bei meinem Team aktuell ebenfalls aus.
Lesetipp: OKRS – die agile Managementmethode
Lösung des Scrum Master-Dilemma
Scrum Master sind speziell in dieser Organisationsform sehr wichtig. Ich glaube daher auch, dass Lösungen für die Scrum Master Positionen gar nicht so einfach sind. Gibt man mehr Kompetenzen, dann kann man gleich die alten Teamleiter wieder einsetzen. Ich denke vielmehr, dass das Problem der Scrum Master mit dem Ansatz der Holacracy gelöst werden kann.
Spezieller Painpoint ist nämlich die fehlende Durchschlagskraft der Scrum Master. Ziel wäre es also, dass ein Scrum Team aus den Scrum Mastern und Product Ownern gegründet wird, welches jeweils auch selbst einen Scrum Master und Product Owner inne hat. Diese beiden verfügen über gewisse Kompetenzen und sind vom Team demokratisch oder im Konsens gewählt. Somit kann diese Rolle auch gerne wechseln. Man könnte das Chief Scrum Master und Chief Product Owner nennen. Die Abteilungsleitung könnte anschließend als Coach des agilen Teams aus Scrum Mastern und Product Ownern auftreten.
Lesetipp: Holacracy
Beispiel aus dem Mittelstand
Auch ich skaliere aktuell in meinen Job die Methode Scrum auf mehrere Teams. Ich arbeite aktuell bei einem Mittelständler und habe natürlich nicht 50 Teams, sondern 5 Teams. Alle arbeiten für unterschiedliche Kunden, welche jeweils den Product Owner stellen, weswegen wir keinen eigenen Product Owner haben. Jedoch hat jedes Team einen Scrum Master. Dieser sorgt dafür, dass die Anforderungen des Kunden erfüllt werden können und das Team störungsfrei nach Scrum arbeiten kann.
Unser Lösungsansatz ist, dass wir die Scrum Master zu einem erweiterten Führungsboard zählen. Dieses Board darf gemeinsam im Konsens Entscheidungen treffen. Somit geben wir den Scrum Mastern ein Forum um Entscheidungen durchzusetzen. Wir hoffen der Stelle des Scrum Masters dadurch die nötige Durchschlagskraft zu geben.
Fazit und Limitierung
Natürlich waren dies nur die Ergebnisse von Gesprächen über einen halben Tag und ich habe sicher nicht alle Details abgedeckt. Es gibt weitere Experimente der Konzerne wie die Ernennung von Chief Scrum Mastern etc. Allerdings war dafür nicht genug Zeit bzw. die Manager sind hier am Ausprobieren und wollten sich eher zu Punkten austauschen, welche für sie aktuell wichtig sind.
Ich glaube dennoch, dass wir den Kern erfassen und zwei spannende Herausforderungen sowie Lösungsansätze finden konnten. Falls Sie auch auch in einem Konzern arbeiten, schreiben Sie mir doch mal per Mail oder in die Kommentare, ob es bei Ihnen ähnlich ist. Ich muss den Konzernen meinen Respekt aussprechen, da diese wirklich weit fortgeschritten sind und die Reise zur Agilität schon Gestalt angenommen hat. Auch ich habe erst kürzlich einen Change beendet. Sie finden diese Geschichte aber in einem anderen Artikel.
Lesetipp: Meine Geschichte als Change Agent
Rechtschreibung: Ich führe diesem Blog neben dem Job und schreibe viele Artikel in Bahn/Flugzeug oder nach Feierabend. Ich möchte meine Gedanken und Ansätze als Empfehlungen gerne teilen. Es befinden sich oftmals Tippfehler in den Artikeln und ich bitte um Entschuldigung, dass ich nicht alle korrigieren kann. Aber Sie können mir helfen: Sollten Sie Fehler finden, schreiben Sie mich gerne an! Lesen Sie mehr dazu.
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Verwendete Quellen anzeigen
Taylor F W (1911) The Principles of Scientific Management. Harper and Brothers, New York, USA
