Agilität ist schon lange ein fundamentaler Teil der IT und es gibt eigentlich keine nicht agile Softwareentwicklung mehr. Auch weitet sich Agilität mittlerweile auch außerhalb der IT aus. Einen entsprechenden Artikel über agile Abteilungen außerhalb der IT gibt es bereits. Doch seit der Etablierung von Agilität kommt häufig die Frage auf: Was kommt “Beyond Agile”?

Agile in the Waterfallworld

Agile in the Waterfallworld
Eigene Darstellung

In meiner Masterarbeit (Lindner 2015, S. 24) habe ich bereits die Ausgangssituation von agilen Abteilungen erforscht und festgestellt, dass eine IT-Abteilung oft flexibel auf wasserfalltypische Kunden reagieren muss und Agilität nach der IT aufhört. Im aktuellen Forschungsprojekt ein Jahr später stelle ich fest, dass Agilität nun langsam die IT verlässt. Doch weiterhin werden IT-Abteilungen flexibel auf jeden Kunden reagieren müssen. Dies muss also eine wichtige Eigenschaft der nächsten Stufe der Agilität sein. Sie finden ein Whitepaper: Agile Team Teams in Wasserfallorganisationen gratis zum Download in meinen Blog.

Antifragilität und Resilienz

Resilienz
Eigene Darstellung auf der Idee von Bargstedt

Resilienz wird als die Fähigkeit definiert, eine hohe Widerstandskraft zu besitzen. In den letzen Jahren wird Resilienz als eine der wichtigsten Eigenschaften einer IT-Abteilung beschrieben. Die Darstellung in Anlehnung an Bargstedt et al. (2015, S. 279) zeigt genau auf, wie z. B. nach einem Severausfall das System schnellstmöglich wiederhergestellt wird und man sogar gestärkt aus einem solchen Ausfall hervorgeht. Dies könnte in Form einer Retrospektive geschehen. Diese kollektive Achtsamkeit und die Möglichkeit, eine aktuelle Organisationsform kurzzeitig aufzulösen, sind die Zeichen einer guten und gesunden Resilienz.
So zeigt Taleb (2013, S. 1) in seinem Buch auf, dass alles vom Menschen Geschaffene fragil ist und dauerhaft neu gestaltet werden könnte. Nicht planbare Ereignisse, also “schwarze Schwäne”, sind in der IT ein immer größer werdendes Dilemma und fordern Resilienz von allen Beteiligten. Denn ein agiles Team muss bekanntlich jeden Tag die Welt erneut retten und dazu oft “Magie” benutzen.
Ich habe dazu auch eine wirklich gelungene Präsentation auf Slideshare gefunden. Es ist aktuell eine von vielen Präsentationen, die den abstrakten Ansatz der Antifragilität als “Beyond Agile” sehen.

Agiler Festpreis

agiler Festpreis
Ein agiler Festpreis ist im Umfang variabel und im Preis fix (Eigene Darstellung auf der Idee von Gloger et al.)

Gloger & et al. (2012, S. 32) veröffentlichten mit ihrem Buch “Der agile Festpreis” ein Rahmenwerk für die Vertragsgestaltung für agile Softwareentwicklung. Dieses Festlegen der Zeit und des Budgets für agile Projekte wurde von der IT-Szene gut aufgenommen. Jedoch ist die Umsetzung noch schwer, da wasserfalltypische Kunden eben noch zu gern die Software genau spezifizieren, um diese dann ständig wieder ändern zu wollen. Für “Beyond Agile” wünsche ich mir speziell mehr agile Festpreise.

HR und agile Softwareentwicklung

agile karriere
agile Karriere als eigene Darstellung nach Idee von Gloger und Häusling

Fachkräfte! Überall wird nach Fachkräften gerufen, vor allem in der Softwareentwicklung.  Aus diesem Grund wird HR eine bedeutende Rolle für HR einnehmen. Es stellt sich nicht wie die Frage, wie ich Entwickler für meine agile Softwareentwicklung finde, sondern wie ich den echten agilen Softwareentwickler finde. Wie erreiche ich diese Person, wo ist sie, und vor allem, wie halte ich sie bei mir im Unternehmen? Ich habe bereits einen ausführlichen Artikel über agile HR hier im Blog geschrieben, der alle Punkte in diesem Absatz noch vertieft. Ein Ansatz wird nach der Agilität auf jeden Fall sein, Entwicklern neue und spannende Karrierepfade wie Junior Scrum Master und auch dem Product Owner neue Herausforderungen zu bieten. Die Abbildung stammt von Gloger & Häusling (2011, S. 89).

Hybrid Agile?

beyond agile
Eigene Darstellung

Oder vermischt sich Scrum in der nahen Zukunft mit anderen Methoden? Werden hybride Modelle State-of-the-Art moderner Unternehmen und den Trend “Beyond Agile” prägen? Das folgende Konzept stammt ebenfalls aus meiner Masterarbeit (Lindner 2015, S. 91). Alle Fachbereiche kippen dauerhaft neue Anforderungen ein. Ein Requrements Engineer schreibt User Stories und die User Stories werden entweder von einem Kanban-Team oder einem agilen Team bearbeitet. Bei kleineren und nicht zusammenhängenden User Stories lieferte das Kanban-Team dauerhaft beste Ergebnisse. Das Scrum-Team plante größere Projekte. Die Mitarbeiter konnten außerdem beliebig oft zwischen den beiden Teams getauscht werden. Auch haben wir größere Projekte mit einem Lenkungsausschuss abgestimmt und uns nötige Ressourcen oder Budgets rechtzeitig eingeholt. Trotz vieler Methoden hatten wir Harmonie in unserer IT-Abteilung.

Beyond Agile?

Auf diese Antwort habe ich einen Blogartikel von Boris Gloger gefunden. Er redet hier über Scrum 3.0. So sagt Boris: Scrum hat sich weiterentwickelt. Zu einem Management-Framework, zu einer Haltung, zu einem Ansatz, mit dem sich ganze Firmen steuern lassen. Scrum ist der de facto Standard in der agilen Projektmanagement-Landschaft geworden und wir wissen heute, wie man crossfunktionale, multidisziplinäre Teams in der Soft- und Hardwareentwicklung über Kontinente hinweg arbeiten lassen kann.

Auch auf die Frage was Scrum 3.0 ist, hat Boris Gloger eine Antwort. Er sagt dazu: In Scrum 3.0 ist nicht mehr drin, was in Scrum 1.0 drin war. Wir dürfen heute nicht mehr die ollen Kamellen erzählen, denn die haben sich über die Jahre als nicht funktional erwiesen. Außerdem haben sich die Möglichkeiten verändert. Er formuliert dazu einige Fakten, von welchem ich 10 ausgewählte präsentieren möchte. Er sagt: Scrum 3.0 weiß heute,

  • dass es so etwas wie „Flow“ gibt,
  • dass es auch die Skills zum Arbeiten mit Scrum braucht,
  • dass Remote-Arbeiten nicht mehr böse ist,
  • dass wir natürlich Festpreise machen wollen,
  • wir fokussieren uns darauf, eine Sache zu verbessern,
  • wir wissen, dass agiles Skalieren sicher nicht durch die nächsten Modelle funktioniert (obwohl sich das gut verkaufen lässt), sondern nur gelingt, wenn die Architektur das auch hergibt und dass
  • die Entwickler die Skills haben müssen, all das umzusetzen.
Genderhinweis: Ich habe zur leichteren Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Sofern keine explizite Unterscheidung getroffen wird, sind daher stets sowohl Frauen, Diverse als auch Männer sowie Menschen jeder Herkunft und Nation gemeint. Lesen Sie mehr dazu.

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Verwendete Quellen anzeigen

Bargstedt, U., Horn, G., & Vegten, A. van (2015). Resilienz in Organisationen stärken: Vorbeugung und Bewältigung von kritischen Situationen. Oberhaching: Verlag für Polizeiwissenschaften.

Gloger, B., & Häusling, A. (2011). Erfolgreich mit Scrum – Einflussfaktor Personalmanagement: Finden und Binden von Mitarbeitern in agilen Unternehmen. München:Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG.

Gloger, B., Opelt, A., Pfarl, W., & Mittermayr, R. (2012). Der Agile Festpreis. München: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG.

Lindner, D. (2015). Agile in the Waterfallworld. Universität Erlangen-Nürnberg.

Taleb, N. (2013). Antifragilität: Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen. München: Albrecht Knaus Verlag.

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Autor

Externer Doktorand an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management. Ich untersuche wie sinnvoll skalierte Agilität im Zuge des digitalen Wandels zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen beitragen kann. Neben der Promotion arbeite ich Vollzeit in einem Unternehmen.

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