Innerhalb der Softwareentwicklung ist Agilität weit verbreitet. Doch wie lässt sich der Begriff “Agilität”, den man betriebswirtschaftlich auch mit Flexibilität beschreibt, auf den Vertrieb übertragen? Schauen wir uns doch erst einmal die Definition des Vertriebs an. Das Gabler Wirtschaftslexikon sagt dazu: “Vertrieb beinhaltet v.a. den Verkauf von Waren; Warenverteilung (Logistik, Marketinglogistik), Steuerung der Außendienstorganisation und Pflege der Beziehungen eines Herstellers zum Handel bzw. beim Direktvertrieb (direkter Vertrieb) zum Endkunden. Neuere Ansätze betonen die hohe Bedeutung des Kundenmanagements im Rahmen des Vertriebs.

Nun ist jedoch festzuhalten, dass Vertriebsabteilungen in Unternehmen den Fokus oft auf Bestandskunden setzen, ohne dabei die Flexibilität besitzen, auch neue Projekte und Ideen innerhalb der Abteilung anzugehen. Oft mit fatalen Folgen: Bricht ein Großkunde weg, bedeutet das für das gesamte Unternehmen nicht selten wirtschaftliche Schwierigkeiten. Wäre der Vertrieb, statt mit der Verwaltung des bestehenden Kundenstamms zusätzlich damit beschäftigt, neuartige Vertriebsprozesse in Gang zu setzen, könnten etwaige Verluste aufgefangen werden oder Absatzzahlen gar grundlegend gesteigert werden.

Um eine agile Vertriebsabteilung oder agile Sales zu etablieren, braucht es neuartige Prozesse und flache Hierarchien

Um eine solche agile Abteilung zu installieren, müssen agile Prozesse im Vertrieb Einzug halten.  So lässt sich beispielsweise in Sprints, im Rahmen von SCRUM, mehr Schwung in die Abteilung bringen, was du schnelleren Ergebnissen und einer besser internen Kommunikation führt. Durch eine demokratischer geführte Vertriebsabteilung, in der sich Mitarbeiter stärker einbringen können, steigt zudem ganz einfach die Möglichkeit, das interessante Vertriebskonzepte besprochen und im Endeffekt auch umgesetzt werden können.

Customer Experience 3.0 und agiler Vertrieb

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Eigene Darstellung basierend auf der Idee von Goodman.

Die Abbildung aus Goodman (2014, S. 23) zeigt, wo das Feedback der Kunden zu den Produkten vornehmlich ankommt – nämlich irgendwo, nur nicht beim Hersteller und dem Vertrieb des Unternehmens. Im Endeffekt sind es gerade einmal 5% des Kunden-Feedbacks, das sich direkt an den Hersteller richtet. Bis zu 25 % des Feedbacks erreich immerhin den Einzelhändler oder individuelle, spezifische Vertriebskanäle – nicht aber die Vertriebsabteilung. Feedback, welches sich sowohl auf die Produkte, als auch auf Vertriebsmethoden beziehen kann.

Somit ist es in der Regel eigentlich unersetzlich, die Kanäle so durchlässig und transparent zu gestalten, dass auch das Feedback der Kunden in gleichem Maße bei allen Gliedern der Vertriebskette ankommt. Nur so kann Kundenorientiert im Sinn eines agile Sales gehandelt und reagiert werden.

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Ein zufriedener Kunde kauft gerne wieder und empfiehlt das Produkt weiter (Eigene Darstellung inspiriert von Boris Gloger)

Wie wichtig eine solche Feedback Loop ist, zeigen Gloger & Margetich (2014, S. 184). Jedes Kind weiß, dass Mundpropaganda das A und O sind. Und nur zufriedene Kunden werden eigenständig positiv berichten, die Produkte des Unternehmens weiterempfehlen und damit indirekt zu weiteren Verkäufen beitragen.

Agiler Vertrieb: Key-Account-Manager als wichtige Komponente

Erfahrende Key-Account-Manager sind nach Richards & Jones (2009, S. 312) eine weitere, enorm wichtige Komponente. Als zentrale Schnittstelle zwischen Unternehmen und wichtigen Kunden, geht ein erfahrener KeyAccount-Manager auf die konkreten Bedürfnisse der Kunden ein und trägt maßgeblich dazu bei, einen solchen Feedback-Loop aufzubauen. Ein entscheidender Faktor somit, um nachhaltige Transparenz und damit zufriedene Kunden zu schaffen. Den anderen Part bildet dabei die gesamte Abteilung, die dieses Feedback verarbeiten, und darauf hin eventuell Vertriebsmethoden anpassen muss. Zudem sollte im Rahmen der Agilität im gesamten Unternehmen das Feedback auch im gesamten Maße an die Entwicklung durchsickern, um flexibel auf gewünschte Produktänderungen reagieren zu können.

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Darstellung aus Richards & Jones (2009, S. 312)

Profil des Keyaccount Managers

Auf der Seite des Vertriebsmanagers habe ich eine tolle Übersicht gefunden, was ein Key Account Managers können soll und möchte dies hier zusammenfassen. Denn ein Account Manager is mehr als nur ein Verkäufer. Er ist auch ein Freund und Vertrauter des Kunden.

Eigenes Produkt kennen

Hier empfiehlt der Artikel Produkt- und Branchenkenntnisse aufzubauen. Man sollte genau kennen, was man verkauft und auch an wen man es verkauft. Dies sorgt für die nötige Fachkompetenz beim Kunden und zeigt, dass man “ehrlich” verkauft (man würde sein eignes Produkt auch selbst kaufen).

Ziele der Kunden kennen

Hier sagt der Artikel des VertriebsmanagersEs reicht nicht, nur das eigene Produkt und Unternehmen zu kennen. Ein erfolgreicher Key Accounter kennt die Ziele seiner Kunden und die Hindernisse, die ihnen dabei im Weg stehen. Er versteht also den Kunden und denkt mit diesem mit. Auch hat er ein hohes Vertrauen aufgebaut und strebt eine gewisse Langfristigkeit mit den Kunden an.

Klare und einfache Kommunikation

Hier sagt der ArtikelGerade beim Vertrieb hochtechnischer Produkte ist es wichtig, klare und einfache Antworten geben zu können. Doch diese einfache und verständliche Kommunikation beschränkt sich nicht auf die Kommunikation über das Produkt: Es gilt auch, Kundenbeziehungen abseits von Verkaufsabschlüssen zu erhalten. 

Lernen, Lernen, Lernen…

Hierzu sagt der Artikel recht kurz: Alle vorherigen Punkte haben eines gemeinsam: Sie machen ein fortlaufendes Lernen notwendig. Ob es Wissen über das eigene Produkt, die Industrie, die Entwicklung beim Kunden oder Methoden in der Kommunikation: In der Welt von heute ist das, was gerade noch „state oft he art“ war, morgen schon veraltet.

Agiler Vertrieb braucht den agilen Festpreis

Der agile Festpreis ist ein Vertragsmodell für Lieferanten und Kunden in IT-Projekten, die mit agilen Methoden durchgeführt werden. Das Vertragsmodell sieht vor, dass nach einer initialen Testphase Kosten und Termin festgesetzt werden und ein Vorgehen zur Steuerung des Umfangs („Scope“) innerhalb eines festen Rahmens vereinbart wird, so steht es bei Wikipedia.

Insgesamt sieht der Artikel sowie viele andere 6 Schritt zum Festlegen eines solchen Festpreises damit ein den agiler Vertrieb stattfinden kann.

  • Im ersten Schritt wird die grobe Ebene beschrieben. Dies enthält die Vision und High-Level Epics. Also ein grober Rahmen.
  • Anschließend wird ein für das Projekt repräsentative Epic ausgewählt und bis zur Ebene von User Stories spezifiziert. Bei einem geeigneten Epic entsteht so eine ausreichende Anzahl an User Stories unterschiedlicher Art und mit unterschiedlichem Funktionsumfang, die als Referenz-User Stories gelten dürfen (Wikipedia)
  • Anhand der Referenz-UserStory können andere Epics ebenfalls bestimmt werden und auch Aufwand sowie Risiko bestimmt werden.
  • Im vierten Schritt wird die Checkpoint-Phase festgelegt, die als Testphase für die Zusammenarbeit gilt, da dort bereits mit der Umsetzung begonnen wird und erste empirische Erkenntnisse gewonnen werden. Empfohlen wird eine Länge zwischen zwei und fünf Sprints (bei einer Sprintlänge von zwei Wochen). Am Ende der Checkpoint-Phase überprüfen Kunde und Lieferant die anfangs gemachten Annahmen und entscheiden, ob sie das Gesamtprojekt umsetzen möchten (Quelle Wikipedia)
  • Beim 5. Schritt werden die Rollen wie PO, Scrum Master etc. benannt.
  • Anders als bei klassischen Festpreisprojekten ist beim agilen Festpreis das Projekt dann beendet, wenn der Kunde den erwarteten Nutzen durch die bereits erfolgten Lieferungen als erfüllt ansieht. Das kann durchaus eintreten, bevor alle vereinbarten Funktionalitäten geliefert wurden. Damit diese Flexibilität für Kunden und Lieferanten von Vorteil ist, sind Vereinbarungen zu treffen. Beispielsweise kann der Lieferant einen Prozentsatz vom Preis des Restumfanges erhalten oder einen neuen Auftrag im Wert des Restumfangs zugesichert bekommen, so Wikipedia.
Genderhinweis: Ich habe zur leichteren Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Sofern keine explizite Unterscheidung getroffen wird, sind daher stets sowohl Frauen, Diverse als auch Männer sowie Menschen jeder Herkunft und Nation gemeint. Lesen Sie mehr dazu.

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Verwendete Quellen anzeigen

Gloger, B., & Margetich, J. (2014). Das Scrum-Prinzip. Agile Organisationen aufbauen und gestalten. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.

Goodman, J. (2014). Customer Experience 3.0: High-Profit Strategies in the Age of Techno Service. New York: Amacom.

Richards, K. A., & Jones, E. (2009). Key Account Management: Adding Elements of Account Fit to an Integrative Theoretical Framework. Journal of Personal Selling and Sales Management, 29(4), 305–320.

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Autor

Externer Doktorand an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management. Ich untersuche wie sinnvoll skalierte Agilität im Zuge des digitalen Wandels zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen beitragen kann. Neben der Promotion arbeite ich Vollzeit in einem Unternehmen.

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