Agile Unternehmen und Holokratie

Agilität ist mittlerweile mehr als nur ein Phänomen in der IT. Schon lange hat sich Agilität auch außerhalb der IT durchgesetzt, teilweise sogar im ganzen Unternehmen. So versuchen erste IT-Dienstleister sich als agile Unternehmen zu präsentieren und führen im Zuge dessen ein Konzept namens „Holokratie“ ein. Doch was genau hat es damit auf sich? Im Rahmen der Forschung zu Agilität in Unternehmen, befasse ich mich mit Holokratie als einem der Rahmenwerke für Agilität. In diesem Beitrag, möchte ich Ihnen das Prinzip und dessen Relevanz für Agiiltät ein wenig näher beschreiben.

Das agile Unternehmen

Das agile Unternehmen ist vom Grundsatz her ein Unternehmen, das sich das auf das Bestreben zur Einhaltung der agilen Prinzipien eingeschworen hat. Im Sinne der Forschung, ist es zudem ein Unternehmen, das auch außerhalb der IT agil ist. Eine Übersicht von agilen Abteilungen finden Sie in einem anderen Artikel meines Blogs. Agilität ist jedoch noch nicht genau definiert und so versuche ich den Begriff im Laufe meiner Untersuchungen genauer und eindeutiger zu definieren. Aber kurz gesagt: Ein agiles Unternehmen ist bereit, die klassische Agilität und deren Prinzipien im Unternehmen zu skalieren.

Was bedeutet Holokratie?

Das Konzept von Robertson (2015) ist aktuell in aller Munde. Es regelt die Führung von Organisationen trotz Transparenz, die es durch alle Ebenen hindurch ermöglicht, sich einzubringen. Es setzt den Zweck der Organisation in den Mittelpunkt und nicht den Profit. Robertson zeigt hier eindrucksvoll, wie Manager in einer Holokratie nicht die Position und den Prunkstatus des Managers einnehmen, sondern die Rolle und die Verantwortung des Managers.

Ich möchte nun nicht einfach die nächste Definition aus Robertsons Buch (hier der aktuelle Amazon Link) wiedergeben, sondern versuchen, mithilfe der Interviews, die im Zuge der Forschung entstanden sind, die Holokratie am Beispiel der Abbildung von Pfläging (2014, S. 59) zu erklären. Als Lesetipp: Pfläging veröffentliche 2014 „Organisationen in Komplexität“ und den 2. Teil im Jahr 2015: Komplexitätsmethoden. Stellen Sie sich dazu ein kleines 8 Personen starkes Consulting-Haus vor.

Wir haben im Zentrum dieser kleinen Holokratie einen Leitungskreis, der alle Aktivitäten und Probleme steuert. Jeder, der sich ins Unternehmen einbringen möchte, darf an diesem teilnehmen und nimmt dort eine Rolle ein. Um den Leitungskreis sind diverse weitere Rollen aufgebaut, so z. B. der Business Developer oder der Consultant. Diese Rollen können aus einer oder mehreren Personen bestehen und ständig wechseln. Sollte nun eine Wirkung von außen, also vom Kunden, kommen, so nimmt der jeweilige Kreis (die betroffenen Personen) eine entsprechende Reaktion vor und entscheiden darüber autonom und selbstständig. Der Kunde möchte z. B. einen neuen Auftrag vergeben und die Person X wechselt von der Rolle Consultant in die Rolle Vertrieb. Der Leitungskreis darf diese Person nun, wenn gewünscht, unterstützen (z. B. Suchen eines geeigneten Mitarbeiters). Sobald die Situation geklärt ist, nimmt diese Person wieder die Rolle des IT-Consultant ein. Jedoch hat sich daraus nun ein neuer Kreis gebildet, der aus 2 Personen (Person X und dem neuen Consultant für den Auftrag) besteht und klar dem Kunden zugeordnet ist. Abstrakt ist dieses Modell noch einmal in der Abbildung von Robertson (2015, S. 64) verdeutlicht. Wir haben also verschiedene Kreise im Unternehmen, die sich mit einem bestimmten Thema befassen, das der Organisation hilft. Auch die gesamte Organisation ist als ein Kreis zu verstehen. Abseits der Kreise, gibt es viele verschiedene Rollen. Als Mitarbeiter kann ich in mehreren Kreisen sein und stets etwas zum Zweck der Organisation beitragen.

So wird das Unternehmen dynamisch gesteuert und orientiert sich vorrangig am Zweck der Organisation. Rollen ersetzen Positionen und Hierarchie, zudem steht eine lebendige Struktur über starren Organigrammen. Wir sind also jederzeit in der Lage, unsere aktuelle Organisation zu ändern und auf etwaige Änderungen zu reagieren. Irgendwoher kennen wir diese Form bereits, oder? Genau – aus der Biologie. Die Holokratie besteht aus verschiedenen Kreisen, sogenannten Holons, die andere Dinge umschließen. So sind in einem Holon mehrere Moleküle (Rollen) und ein Molekül besitzt mehrere Atome. Die Atome und Moleküle in einem Holon ändern sich zwar nicht, können aber durch einen neuen Verbund neue Eigenschaften erschließen. Das klappt in der Natur bereits seit Millionen von Jahren. Stellen Sie sich einmal vor, dass diese Moleküle erst ein Management fragen müssten, ob sie sich neu vereinen dürfen.

Lesetipp: Umfangreicher Artikel zu Holacracy und Soziokratie

Agile Unternehmen und Holokratie

So haben Holokratie und Agilität viel gemeinsam – Erstere kann in jedem Fall als eines der agilen Rahmenwerke gesehen werden. Jedoch ist das Modell noch sehr abstrakt und bedarf einiger Beobachtung und Use-Case-Bildung. Im Verlauf meiner Forschung, werde ich an dieser Stelle weiter darüber berichten. Der Fokus wird vor allem auf praktische Beispiele zur Umsetzung gelegt. Ein absoluter Lesetipp für Sie ist das Buch „Reinventing Organizations„. Der Autor untersucht hier, wie sich Organisationen in den letzen 50 Jahren weiterentwickelt haben und auf welcher Stufe wir nun stehen. Ich habe die Kernaussagen zudem in einem weiteren Artikel diskutiert und mit dem Konzept der Holokratie verglichen.

Genderhinweis: Seit Anfang 2022 achte ich darauf, dass ich immer genderneutrale Formulierungen verwende. Vor 2022 habe ich zur leichteren Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Sofern keine explizite Unterscheidung getroffen wird, sind daher stets sowohl Frauen, Diverse als auch Männer sowie Menschen jeder Herkunft und Nation gemeint. Lesen Sie mehr dazu.

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