Wer als Unternehmer*in Ziele definiert, steht häufig vor der Frage: „Wie fordernd muss das Ziel sein, damit die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichbarkeit maximal erreicht wird“. Sollten Ziele eher schnell und leicht erreichbar sein, um nach Möglichkeit schnelle Erfolgserlebnisse zu schaffen? 

Oder sollte es mehr eine herausfordernde Zieldefinition sein und zu Beginn eventuell nur als „kaum machbar“ erscheinen. Letztendlich um die Mitarbeitenden anzuspornen, um eine gewisse Kreativität zu fördern, damit das Ziel in greifbare Nähe rückt?

Generell ist es wichtig, dass Ziele klar und messbar beschrieben sind damit Mitarbeitende auch motiviert sind. Wie Ziele Teams anspornen können hat im Jahre 1968 Edwin A. Lockes in der Zielsetzungstheorie untersucht.

Fünf Prinzipien der Zielsetzungstheorie

Lockes Zielsetzung besagt, dass beim Setzen von Zielen die Erfolgswahrscheinlichkeit durch die Beachtung der fünf Prinzipien deutlich steigen. Die Prinzipien sind, dass Ziele:

  1. Teams herausfordern
  2. Konkret definiert sein
  3. Feedback über Fortschritt ist nötig
  4. Beherrschbare Komplexität besitzen
  5. Ein Team muss selbst an das Ziel glauben

Als einer der ersten Forscher in den 60er-Jahren beschäftigte sich Locke intensiv damit, welche Unterschiede bei der Definition von Zielen zum Erreichen der Ziele nötig ist, damit sie erreicht oder nicht erreicht werden. Seine zentrale Frage war:  Wie unterscheidet sich bei Menschen die Zieldefinition, die ihre Ziele des öfteren erreichen, zu den Menschen, die ihre Ziele gar nicht oder nur selten erreichen? Im Folgenden werden weitere Dimensionen genannt, welche Locke erforscht hat.

Klarheit

Häufig sind Ziele eher unklar und kaum definiert. Solche Ziele sind z.B.

  • Marge erhöhen
  • Kundenzufriedenheit steigern
  • Fitter sein
  • Ausschussquote senken
  • Gesünder leben

Klingt alles recht logisch, jedoch fanden Locke & Latham in ihren Studien heraus, das es noch wesentlich besser geht. Es ist hier kaum zu sagen: „Die Ziele werden erreicht“.

Teams, die konkrete Ziele vor Augen haben, erreichen diese Ziele auch schneller als Teams, die sich nur vage Luftschlösser im Bereich ihrer Ziele bauen. So gesehen besagt die Zielsetzungstheorie, dass wir konkrete Ziele setzen, diese auch schneller erreichen werden. Wie zum Beispiel:

  • Eine durchschnittliche Kundenbewertung bei 5 Sternen oder mehr
  • Die Rentabilität der Produkte auf 10,9 % steigern
  • Mindestens eine halbe Stunde joggen können
  • Pro Woche maximal an 2 Tagen Alkohol trinken

Als Führungskraft in der Zielsetzung bedeutet es im täglichen Leben:

Die Ziele immer konkret definieren, damit es möglich ist, herauszufinden, ob man seinem Ziel näher kommt oder sogar das Ziel erreicht hat.

Herausforderung

Ein bekannter Politiker sagte einmal: „Es macht doch gar keinen Sinn, Ziele zu verfolgen die ohnehin schon einfach zu erreichen sind“. Warum versuchen Menschen einen Marathon zu laufen, obwohl sie schon auf der Treppe nach Luft schnappen? Es ist einfach ihr motiviertes Ziel, hier einmal mitzulaufen, weil es schwer ist. Ziele sollten also auch Teams herausfordern!

Das Ziele –Mindset entscheidet

Gestaltet sich das Ziel als zu groß, bleibt auch die Versuchung das Ziel zu erreichen auf der Strecke. Menschen hingegen mit Fixed-Mindset tun sich mit scheinbar unerreichbaren Dingen sehr schwer. Menschen mit einem Growth Mindset setzen sich selbst anspruchsvolle Ziele.

Für unsere Zielsetzung bedeutet es im Berufsalltag als Führungskraft:

Ziele sollten so definiert sein, dass die Anstrengung von Teams einiges abverlangt. Dennoch sollte sich das Ausmaß der Anstrengung in einem Rahmen bewegen, was das Team noch als machbar beurteilt.

Verpflichtung

Die beiden Forscher fanden heraus, dass der Mensch seine Ziele eher erreicht, wenn er nach der Definition des großen und komplexen Ziels, dieses Ziel in kleinere Teilziele einteilt. Die Aufteilung von großen Zielen in kleinere Teilziele verhindert, dass man verzweifelt oder sich verzettelt. In Teilziele, zu denen wir konkrete verpflichtende Handlungen festlegen und bei denen wir dann die nötigen Schritte unternehmen können.

Feedback

Mancher Manager denkt: „Wenn er Teams am Ende eines längeren Projektes für ihren Einsatz lobt, reicht es.“ Andere Führungskräfte glauben: „Teams sollen sich ins Zeug legen und täglich ihr bestes geben.“

Diese Gedanken der Führungsetage übersehen dabei allerdings, dass Mitarbeitende wesentlich besser arbeiten, je konkreter ihr Feedback während der Arbeit an den Zielen ist. In regelmäßigen Retrospektiven gilt es Teams ganzheitliches Feedback zu geben.

Zielorientierte Feedback-Schleifen über Fortschritt, Erfolge, Qualität, Risiken etc. helfen Teams, ihren Fokus immer wieder auf das Richtige zu legen. positives Feedback hat Teams über eine längere Zeit mehr motiviert als eine Gehaltserhöhung.

Komplexität

In vielen Bereichen ist eines klar, etwas komplexes kann nicht in einem Rutsch gelöst werden. Wer noch nie eine Strecke von 5 km im Laufen zurückgelegt hat, für den ist diese sportliche Betätigung ein großes Ziel voller Unbekannter, da er nicht weiß was ihn an Komplexität erwartet. Wer so ein Pensum schon häufig gelaufen ist, kennt die Bedeutung eines kontinuierlichen Trainings. Große und komplexe Ziele zu haben, ist auch im Sinne von herausfordernden Zielen, was ja Sinn der Sache ist. Es wird deswegen empfohlen die Komplexität von Zielen mit Methoden wie OKRS sinnvoll herunterzubrechen.

Lesetipp: OKRS

Genderhinweis: Seit Anfang 2022 achte ich darauf, dass ich immer genderneutrale Formulierungen verwende. Voe 2022 habe ich zur leichteren Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Sofern keine explizite Unterscheidung getroffen wird, sind daher stets sowohl Frauen, Diverse als auch Männer sowie Menschen jeder Herkunft und Nation gemeint. Lesen Sie mehr dazu.

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Autor

Ich blogge über den Einfluss der Digitalisierung auf unsere Arbeitswelt. Hierzu gebe ich Inhalte aus der Wissenschaft praxisnah wieder und zeige hilfreiche Tipps aus meinen Berufsalltag. Ich bin selbst Führungskraft in einem KMU und Ich habe berufsgeleitend an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management meine Doktorarbeit geschrieben.

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