Wie könnte eine agile oder digitale Organisationsentwicklung aussehen?

In Zeiten der digitalen Transformation ist das Schlagwort Umstrukturierung in aller Munde. Für die Belegschaft heißt das mehr Druck und Angst vor dem Verlust des Jobs. „Ich wurde geholt um hier neu zu strukturieren“ heißt es aus dem Munde vieler Chef. Selbst ich erlebe aktuell einen konstanten Wandel in meinen Berufsleben. Doch Wandel muss nicht schlecht sein, denn wie bereits im 3. Roundtable gesagt worden ist:

Menschen sind nicht grundlegend gegen Veränderung. Sie wollen nur nicht, dass Sie verändert werden.

Somit gilt es also nicht durch Kosteneinsparungen oder mehr Druck Menschen zu verändern, sondern die Organisation an die Belegschaft anzupassen. Aktuell reden viele Magazine von einer agilen und digitalen Organisationsentwicklung. Im Artikel werde ich beide Begriffe versuchen zu beschreiben und zu schauen wie sich eine solche Organisationsentwicklung ausgestalten könnte.

Agile Organisationsentwicklung

Agile Organisationsentwicklung soll eine Antwort darauf geben, wie es gelingt, Hierarchien abzubauen, Prozesse zu verschlanken, Innovationen zu fördern und Mitarbeiter zufriedener zu machen. Hierzu wurde im 2. Roundtable ein Konzept durch die Teilnehmer gebildet. Es heißt also, dass Bereiche mit geringerer Agilität im inneren des Unternehmens als zentrale Dienst recht standardisiert Leistungen für den Rest der Organisation bereitstellen.

Weiterhin sind sich alle Teilnehmer einig, dass Agilität nicht skalieren kann und ab einer gewissen Größe so gut wie immer unflexibel wird. Alle anderen Bereiche sollen sich deswegen in kleinere Teams teilen. So kann ab einer gewissen nachlassenden Flexibilität eben ein neues frisches Teams gebildet werden, welches mit allen anderen Teams vernetzt ist. Doch was kommt dann? Viele kleine Teams, welche kaum noch vom Management zu kontrollieren sind?Kontrolle selbst muss nicht schlecht sein, denn es gilt neben einem hohen Vertrauen trotzdem sicherzustellen, dass die Teams abgestimmt mit den Unternehmenszielen agieren.  Laut der Teilnehmer gibt die digitale Organisationsentwicklung eine Antwort darauf.

Digitale Organisationsentwicklung

In ihren Beitrag zum Wissensarbeitplatz der Zukunft sagen Urbach und Ahlemann (2016): Da der Wissensarbeitsplatz der Zukunft weitreichende Konsequenzen für das IT-Management hat, erfordert seine Realisierung ein strukturiertes Change Management auf allen Ebenen. Betroffen sind sowohl Mitarbeiter als auch das Management und zwar jeweils auf der IT- als auch auf der Business-Seite. Das Management muss verstehen und akzeptieren, dass insbesondere soziale Medien und neue Kommunikations- und Koordinationsmechanismen zu einem Kontrollverlust führen können. Nicht mehr alles ist plan- und steuerbar und an die Stelle von formalen Regelwerken und Prozessen sollte eine starke (Vertrauens-)Kultur treten.

Weiterhin beschreiben Urbach und Ahlemann (2016) das Modell wie folgt: Für das IT-Management sind die Änderungen noch weitreichender. Eine Vielzahl von Strukturen und Prozessen sind umzustellen oder neu zu etablieren, was Risikobereitschaft und unternehmerisches Denken und Handeln voraussetzt. Auch die Mitarbeiter müssen veränderungsbereit sein. Im Business erfordern die neuen Zusammenarbeitsformen sowie das höhere Maß an Autonomie Vertrauen in das Management und die IT. Darüber hinaus ist es gut, wenn die Mitarbeiter akzeptieren, dass es in der Anfangsphase des Veränderungsprozesses auch Misserfolge geben kann. Gleiches gilt für die IT-Mitarbeiter; auch hier wird die Bereitschaft erwartet sich auf neue Prozesse und Technologien einzulassen.

Auch zur Entwicklung einer Roadmap für eine digitale Organisationsentwicklung haben Urbach und Ahlemann (2016) ein Modell entwickelt und beschreiben es wie folgt: Hierzu schlagen wir ein dreistufiges Vorgehen vor. Der erste Schritt besteht in der Optimierung der bestehenden Architektur. Hierzu sind erst einmal keine weitreichenden Änderungen an der Organisations- und IT-Architektur vorzunehmen. Vielmehr geht es zunächst einmal um die Realisierung von „Quick Wins“, also von solchen Vorhaben, die schnell und mit geringem Aufwand zu sichtbaren, verbesserten Ergebnissen führen. Darunter könnten beispielsweise die Harmonisierung des Identity Managements, punktuelle Verbesserungen von User Interfaces im Bereich kritischer Systems oder die Einführung eines Bring-Your- Own-Device-Ansatzes fallen.

Erst im zweiten Schritt steht die Etablierung neuer Architekturen, Strukturen und Prozesse im Vordergrund. Hierzu ist zunächst eine übergeordnete Strategie für den Wissensarbeitsplatz der Zukunft zu entwickeln und entsprechende Governance-Prinzipien festzulegen. Ein weiterer Schwerpunkt in dieser Phase ist die Definition und Etablierung neuer Entwicklungs- und Managementprozesse.

Im Sinne einer kontinuierlichen Weiterentwicklung des Wissensarbeitsplatzes der Zukunft wird zudem die Implementierung eines Innovationsmanagements empfohlen. Der dritte Schritt umfasst dann die fortlaufende Innovationstätigkeit. In diesem Rahmen findet ein kontinuierliches Screening der Technologieentwicklung und Monitoring des Benutzerverhaltens statt. Zusätzliche Anforderungen werden im Dialog mit den Nutzern erhoben. Die gewonnenen Informationen werden dann dafür genutzt, ein proaktives, schnelles und kontinuierliches Angebot von arbeitsplatzbezogenen IT-Services zu schaffen. Schauen Sie für mehr auch mal in das Buch von Niels Urbach.

FaZit: IT als Enabler für Agilität

Egal ob nun agil, digital oder holakratisch. Im modernen Zeitalter sollte der Mensch im Mittelpunkt einer Organisation stehen und Technologie diesen als Enabler für Agilität unterstützen. Unternehmen sollten wie Zellen aus vielen kleinen Einheiten bestehen, welche sich dauerhaft teilen. Ich werde oft gefragt, wie ein Unternehmen wachsen kann ohne Agilität zu verlieren und zu viel Bürokratie aufzubauen. Meine Antwort ist hier im Artikel zusammengefasst und sagt: Dann lassen wir es gar nicht erst so groß werden, sondern teilen es vorher. Die Kontrolle und Vernetzung erreichen wir durch den gezielten Einsatz von digitalen Technologien.

Genderhinweis: Seit Anfang 2022 achte ich darauf, dass ich immer genderneutrale Formulierungen verwende. Vor 2022 habe ich zur leichteren Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Sofern keine explizite Unterscheidung getroffen wird, sind daher stets sowohl Frauen, Diverse als auch Männer sowie Menschen jeder Herkunft und Nation gemeint. Lesen Sie mehr dazu.

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