Besondere Umstände brauchen auch besondere Maßnahmen – dieser Satz trifft im Hinblick auf die COVID-19 Pandemie wohl mehr denn je zu. Das bezieht sich vor allem auch auf die Führung für virtuelle Teams innerhalb von Unternehmen, denn gerade auch wegen der vermehrten Aufforderung der Regierung die eigenen Mitarbeiter so weit wie möglich aus dem Homeoffice heraus agieren zu lassen, müssen sich Teamleiter dementsprechend auf ganz neue Umstände und veränderte Anforderungen einstellen.
Worauf es hierbei genau ankommt und welche Faktoren eine wesentliche Rolle spielen, möchte ich in diesem Artikel daher näher erläutern. Alle Informationen spiegeln dabei eine Zusammenfassung aus Kapitel 5 meines Buches Virtuelle Teams und Homeoffice vom Springer Verlag wider.
Führung für Virtuelle Teams auf persönlicher Ebene
Während beim Führungsstil lange Schlagwörter wie „Kommando“ und „Kontrolle“ eine wesentliche Rolle spielten, hat sich die Art des Leaderships mittlerweile aber verstärkt in Richtung Menschlichkeit und Authentizität entwickelt. Damit steht Führung mittlerweile verstärkt vor dem Hintergrund persönlicher Einstellungen, dem eigenen Wertebild sowieso den dazugehörigen Verhaltensweisen.
Doch wie genau lässt sich ein gutes Leadership auf diesen Säulen stabil aufbauen?
Die Antwort dazu liegt in verschiedenen Ansätzen verankert. Zum einen muss sich jeder Leader mit den Fragen auseinander setzen: „Wie möchte ich sein?“ und „Wie möchte ich wahrgenommen werden?“. Dies sind die Grundgedanken auf die jeder Führungsstil bauen sollte. Zum anderen geht es schließlich darum, die eigenen Handlungen an eben jene Einstellungen anzupassen.
Wichtig dabei ist, die gewisse Balance zu finden, denn eine gute Führung wird mittlerweile als Mix aus „alten“ und „neuen“ Werten verstanden und sollte (wie in Abb. 1 dargestellt) im Einklang miteinander stehen.
Darüber hinaus betonten die, im Rahmen meines Buches, befragten Führungskräfte aber auch folgende Empfehlungen für eine erfolgsversprechende Führung:
• 1. Teambuilding: Reale Treffen für das Formen virtueller Teams
• 2. Konkrete Ziele: Zielmanagement als Steuerungshilfe
• 3. Klare Rollenverteilung: Arbeiten nach Pull-Prinzip zur Entlastung der Führungskraft
• 4. Mitarbeitern vertrauen: Umfang delegierter Arbeitspakete steigt linear zum Vertrauen in die Arbeitsleistung des Mitarbeiters
• 5. Basis: Fehler und schlechte Arbeitstage werden als Teil eines Konstrukts angesehen und sind erlaubt.
• 6. Primärcharakteristika: Führung auf Augenhöhe, Vertrauen in Mitarbeiter,
• 7. Sekundärcharakteristika: Echtzeitfeedback, Agilität vorleben, Partizipation, Motivation zur Veränderung
• 8. Neue Kompetenzen: neue Trends antizipieren, agile Methoden und neue Arbeitskonzepte einsetzen, die Motivation der Mitarbeiter sowie Technologien evaluieren.
• 9. Learning by Doing: Führungsleitbild dem Arbeitsalltag anpassen
Führung Für virtuelle Teams auf technologischer Ebene
Bei der virtuellen Führung kommt es aber nicht nur allein auf den Umgang mit den Mitarbeitern an, sondern außerdem auch auf die richtige Bereitstellung der nötigen Ressourcen für einen funktionierenden Arbeitsrhythmus. Das betrifft insbesondere die Sicherstellung der Aufgabenerledigung innerhalb eines virtuellen Raumes, denn dafür bedarf es den richtigen Softwaretools. Nur so können Arbeitsleistungen einheitlich und transparent dargestellt werden. Und insbesondere durch die räumliche Distanz die das Arbeiten in virtuellen teams zwangsläufig mit sich bringt, sind Aufgaben- und Rollenverteilungen sowie der Bearbeitungsstatus einzelner Aufgaben und Projekte lange nicht mehr so nebenbei kommunizieerbar wie auf Büroebene.
Aber noch weiter: Welche Softwares dabei, auf Empfehlung der befragten Führungskräfte, für welche Aufgabenbereiche am sinnvollsten und hilfreichsten sind, habe ich in folgender Grafik (Abb. 2) zusammengefasst:
Die obige Tabelle beschreibt dabei zu jeder genannten Software die Zufriedenheit der Führungskraft, sowie eine Anregung zur Art des Führungsstils (Vorgehen) und der Aufgabengröße, die im Rahmen der Nutzung der jeweiligen Software den größten Erfolg erbracht haben.
Empfehlungen zum Veränderungsmanagement
Softwaretools bilden damit ein Art Informationsknoten, der sich vom Teamleiter individuell einstellen lässt. Daraus resultierend können beispielsweise Rechte und Prozesse klar definiert und festgelegt und Zugriffe explizit bestimmten Mitarbeitern erlaubt oder verwehrt werden. Dies hat einen klaren Vorteil bei der Übersichtlichkeit, Transparenz und der Nachverfolgung von Arbeitspaketen und Aufgabenblöcken und erleichtert die Steuerung aus räumlicher Distanz für die Führungskraft enorm.
Doch nicht jeder Mitarbeiter wird auf diese Veränderungen mit Euphorie reagieren. Stattdessen unterlaufen viele Mitglieder virtueller Teams indessen folgendes typisches Schema:
1. Phase: Schock – Neue Umstände resultieren in Angst vor Veränderung.
2. Phase: Ablehnung – durch Angst ausgelöste generelle Ablehnung und negative Einstellung.
3. Phase: Rationale Einsicht – Rationale Auseinandersetzung auf die Erkenntnis das die Veränderung nicht umgangen werden kann.
4. Phase: Emotionale Einsicht – Vertrautmachen mit der Veränderung und Erreichung des eigentlichen Wendepunkts (weitere Unterstützung von der Führungskraft nötig).
5. Phase: Lernen – Vollständige Akzeptanz der Veränderung und tiefgreifende Auseinandersetzung und Erprobung der neuen Maßnahmen.
6. Phase: Erkenntnis – Übernahme der veränderten Maßnahmen in den Arbeitsalltag.
7. Phase: Integration – Selbstverständlicher und geübter Umgang mit den neuen Anwendungen.
Fazit
Der Weg zu einer guten (virtuellen) Führungskraft läuft zwangsläufig den Weg über die Auseinandersetzung mit den eigenen Werten, Vorstellungen und Verhaltensweisen. Zum einen müssen Sie sich als Führungskraft also intensiv mit der Natur Ihres Leaderships beschäftigen und sich daraus die, für Ihr Team passenden Charakteristiken ableiten. Zum anderen bedarf es im nächsten Schritt, der Umsetzung, aber auch der Nutzung der richtigen Werkzeuge und Tools, denn insbesondere im Bereich von virtuellen Teams unterschieden diese sich enorm im Gegensatz zu jenen, die Sie bei einem Präsenzteam anwenden.
Vergessen Sie nie, dass vieles, dass, wie bereits erwähnt, auf Büroebene oft nebenbei kommuniziert wird, im virtuellen Raum verloren geht. Ferner bedarf es hier also vielmehr Struktur und genauen Anweisungen, damit Sie mit Ihrem Team gemeinsam an einem Strang ziehen können. Eins ist sicher: Der Weg dorthin ist nicht einfach, aber im Einklang mit den befragten Führungskräften kann ich Ihnen versichern: Er wird es aber wert sein!
Tipp: Lesen Sie mein neues Buch: virtuelle Teams & Homeoffice bei Springer Gabler oder buchen Sie mich für einen Vortrag.
Lindner, D. (2020) – virtuelle Teams und Homeoffice – Leitfaden für Technologie, Arbeitsmethoden und Führung. Springer Verlag
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