Das Thema Agilität stoppt derzeit vor keiner Unternehmensform. Denn neben Startups kümmern sich mittlerweile auch jede Menge Großkonzerne sowie KMU um die Neustrukturierung von Arbeit und Organisation. Aber egal ob es dabei um einen modernen Businessstart, den Wandel hin zu einem attraktiven Arbeitgeber oder den Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz geht, nicht immer zieht die Belegschaft gleich mit. Doch wie kommt das?

Wieso verschließen sich viele Mitarbeiter zunächst vor agilen Methoden?

Anfangs handelt es sich meist um das bekannte Problem der “Veränderung”. Gerade MA die bereits langer nach einem bestimmten und festgelegten Prinzip arbeiten und damit auch bisher gut zurecht kamen, sind nur minder bereit ihre Komfortzone zu verlassen. Denn auch wenn agile Methoden einen echten Mehrwert versprechen und dem Mitarbeiter mehr Freiraum zur eigenen Entfaltung und Selbstorganisation geben, ist nicht jeder gleich bereit auch den nötigen Aufwand zu investieren. Zudem sind alle Arbeitskräfte verschieden. Während der eine MA sich also gerne selbst organisiert und sich Aufgaben besorgt, benötigt ein anderer deutlich mehr Führung. Nicht selten gibt es in Unternehmen Teile der Belegschaft, die nach vorgegebenen To-Do-Listen im klassischen Top-Down-Prinzip arbeiten wollen. Insbesondere diese MA sind meist schwer von einem Change zu überzeugen.

Darüber hinaus sieht Agilität befehlen in vielen Unternehmen häufig so aus: “Sei jetzt mal agil!” oder “die Abteilung muss agiler werden!”. Mitarbeiter werden also ohne Umsetzungstools und ohne Hintergrund zu einem völligen Wandel ihrer Arbeitsweise beordert. Die Belegschaft weiß dabei häufig garnicht was diese Aussagen genau zu bedeuten haben oder wie sie sich konkret umsetzen lassen. Während schließlich einige genug Neugierde und Motivation vorbringen, sich der neuen Herausforderung zu stellen, rühren andere Teile der Belegschaft schließlich zur völligen Ablehnung und Inakzeptanz.

Aber was kann man als Führung gegen diesen Widerstand tun?

Kann man Agilität befehlen?

Natürlich können Unternehmen ihren Mitarbeitern eine neue Arbeits- und Organisationsstruktur einfach vorlegen und deren Umsetzung und Einhaltung anordnen. Die Frage die sich hier also viel eher stellt ist:

Ist es sinnvoll Agilität befehlen zu wollen?

Ganz sicher nicht. Denn Agilität lebt vor allem vom Engagement und Überzeugung. Agilität befehlen und damit gegen den Willen der Mitarbeiter zu gehen, wird schlussendlich eher auf Widerstand stoßen. Und damit schließlich auch zu einer rudimentären Umsetzung oder zum völligen Misserfolg des Strategiewandels führen, wie folgende Grafik erschließen lässt.

Agilität ist ein Mindset – kein Befehl!

Denn viel mehr noch als eine neue und moderne Form der Organisation, beschreibt Agilität ein Mindset. Also die Einstellung jedes einzelnen Mitarbeiters sowie seine Überzeugungen und ganz wichtig auch: seine Erfahrungen. Und dabei ergibt sich häufig vor allem ein Problem: Firmen die sich selbst zwanghaft den Stempel von Agilität aufpressen wollen. Denn so nehmen sie häufig schlechte Erfahrungen der eigenen Belegschaft mit agilen Methoden in Kauf. Dadurch wird Mitarbeitern häufig die Möglichkeit verwehrt, die eigene anfängliche Scheu ganz von alleine abzulegen. Sie bekommen also garnicht die Chance sich mit Agilität und den zugehörigen Methoden anzufreunden. Aber nur so kann schlussendlich eine Mentalität im Unternehmen entstehen. Und zwar eine solche, bei der jeder einzelne MA letztendlich auch den Mehrwert von agile Methoden erkennt.

Aber wenn Agilität befehlen nicht funktioniert, welche Möglichkeiten gibt es dann?

In erster Linie ist es sicherlich ganz wichtig, Agilität zu kommunizieren und die Belegschaft nicht vor vollendete Tatsachen zu stellen. Zudem sollten agile Methoden schließlich langsam und schrittweise eingeführt werden. Dabei kann es sinnvoll sein, sich bei der Realisierung Unterstützung durch einen Experten zu holen. Mitarbeiter sollten zudem in Form von Trainings und Meetings entsprechend und zeitnah auf die Veränderungen vorbereitet werden.

Führungskräfte sollten während dieser Implemtierungsphase immer in einem Kontakt mit ihrer Belegschaft stehen, um Feedback einzuholen und Probleme oder Widerstand möglichst schnell erkennen und beheben zu können. Denn wenn die Führungskraft es schafft, ihren Mitarbeitern die häufig stark vertretende Angst vor der Veränderung zu nehmen, ist meist schon der erste Schritt in die richtige Richtung getan.

Schlussendlich kann man als Führungskraft auch dadurch unterstützen, indem man selbst als Vorbild agiert und auch Dinge wie eine Fehlerkultur praktiziert. Mit der richtigen Orientierung und der Duldung von Irrtümern ist es für den einzelnen MA häufig viel leichter sich auf die Veränderung einzulassen.

Damit alle gemeinsam an einem Strang ziehen können, ist es zudem auch enorm wichtig, dass Ziele und Leitbilder im Unternehmen klar und transparent kommuniziert werden.

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Ich blogge über den Einfluss der Digitalisierung auf unsere Arbeitswelt. Hierzu gebe ich Inhalte aus der Wissenschaft praxisnah wieder und zeige hilfreiche Tipps aus meinen Berufsalltag. Ich bin selbst Führungskraft in einem KMU und Ich habe berufsgeleitend an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management meine Doktorarbeit geschrieben.

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