Ausgangssituation – ein agiles Team im Consulting

Das Fallbeispiel verdeutlicht ein „ vernetztes und agiles Team “. Zur Erstellung wurde ein Workshop mit der verantwortlichen Teamleiterin geführt.

Das Team leistet Consulting-Dienstleistungen für einen Automobilhersteller und besteht aus 5 Mitarbeitern. Die Teamleiterin beschloss aufgrund dauerhaft wechselnder Projekte und einer hohen Dynamik in den Kundenwünschen das Team agiler aufzustellen und die Mitarbeiter stärker miteinander zu vernetzen. Das Team selbst ist sehr heterogen. Das heißt, es bestand aus unterschiedlichen Experten, welche sich durch verschiedene Fachbereiche und Interessen auszeichnen. Die Hauptaufgabe war nun die Interessen des Teams mit denen des Kunden zu verknüpfen und für eine hohe Kundenzufriedenheit zu sorgen.

Das Fallbeispiel ist in 5 Abschnitte gegliedert, welche mit der Teamleiterin untersucht worden sind. Diese finden sich in der folgenden Abbildung. Die Abschnitte stellen abstrakt die Teilbereiche und Einflussfaktoren auf das Team dar.

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Abbildung 1: Gliederung des Fallbeispiels. Anhang dieser Kriterien wird das agile und vernetze Team beschrieben

Recruiting von Mitarbeitern

Ein wichtiger Punkt des Teams sind die Mitarbeiter. Hierzu wurde das Recruiting des Teams genauer untersucht. Die Teamleiterin stellt fest, dass fast alle Mitarbeiter ausschließlich durch Empfehlungen oder spezielle Events eingestellt worden sind. Das klassische Recruitung oder die Bewerbungen auf Stellenanzeigen sprachen nicht die richtige Zielgruppe an Bewerbern an.

Wichtiges Einstellungskriterium war das Mindset des Bewerbers sowie der „Teamfit“. Dies wurde durch ein Gespräch mit der Teamleiterin festgestellt. Jeder Bewerber sollte einen „USP“ ins Teams bringen und in den Rahmen des Teams passen. Ebenfalls wurde in diesem Gespräch genau bestimmt, ob die potentiellen Projekte des Kunden zu den aktuellen Interessen des Bewerbers passen könnten.

Führung des Teams

Die Führung des Teams ist laut der Teamleiterin durch ein positives Menschenbild geprägt. Das bedeutet, dass Führung den Mitarbeitern bei der Verwirklichung von Zielen unterstützt. Hierfür muss eine Führungskraft Bescheidenheit zeigen und keine eigene Profilierung anstreben. Führungskräfte dürfen laut der Teamleiterin nicht „neidisch“ auf die eigenen Mitarbeiter sein, sondern als „Enabler“ fungieren. Die Erreichung dieser Selbstverwirklichung ist jedoch kein einfacher Prozess und wird erst nach drei Phasen erreicht. Denn nicht alle Ziele des Mitarbeiters können verwirklicht werden, da dies immer im Einklang mit den Prozessen und Rahmenbedingungen des Kunden geschehen muss.

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Führung nach Appelo (Eingebettet aus Flickr)

In der ersten Phase (Directing) stehen oftmals neue Mitarbeiter oder Berater, welche in neue Abteilungen oder Themenbereiche des Kunden eintauchen. In dieser Phase ist die Aufgabe der Führungskraft die Anpassung des Mitarbeiters an das Umfeld. Das heißt den Kunden und dessen Gewohnheit genau zu verstehen sowie die Rahmenbedingungen des Teams zu kennen. Die Teamleiterin spricht von der „Sozialisierung“ des Mitarbeiters an den Kunden und das Team.

Phase 2 (Protecting) ändert am direkten Verhalten oftmals nichts. Jedoch ändert sich die Motivation der Kontrolle. Die Arbeit des Mitarbeiters wird vor Abgabe an den Kunden durch andere Teammitglieder geprüft, jedoch mit der Motivation den Mitarbeiter und das Team zu schützen. Durch eine offene Fehlerkultur lernt der Mitarbeiter von seinen Teammitgliedern, was er in Zukunft verbessern kann, um die Kundenanforderungen zu erfüllen. Die Teamleiterin ist sich sicher, dass jeder Mitarbeiter nach besten Wissen handelt aber nicht alle Formalitäten des Kunden am Anfang eines Projekteinsatzes kennen kann. Aus diesem Grund muss eine Führungskraft den Mitarbeiter durch diese Art von Qualitätssicherung vor Beschwerden dieser Art schützen. Die Kontrollen werden jedoch in dieser Phase nur noch Stichprobenweise geführt.

Phase 3 (Developing) ändert das Führungsverhalten gravierend. Der Mitarbeiter erledigt nun selbstorganisiert Aufgaben und kennt die Anforderungen des Kunden. Er kann anhand seiner Kenntnisse nun realistische Ziele definieren, welche er der Führungskraft nennen kann. Die Aufgabe ist es nun dem Mitarbeiter bei der Erreichung dieser Ziele zu helfen.

Kultur des Teams

„Zur Erreichung des vernetzten und agilen Teams ist eine wertschätzende Kultur notwendig“ so die Teamleiterin. Sie nannte außerdem Offenheit, Respekt und die Werte von Scrum. Das oberste Ziel des Teams, nämlich die Vernetzung des Teams und der Tausch der Aufgaben untereinander, bedeutet auch einen „Austritt auf der Komfortzone“, weil man immer wieder etwas Neues voneinander lernt. Ebenfalls wurde eine „Kultur des Scheiterns“ erlaubt. Jedoch wurde dies nicht vor dem Kunden gelebt, sondern in internen Projekten ausprobiert. Die Mitarbeiter sollten ebenfalls die Rollen im Team wechseln. So verlangten einige Projekte klassische Umsetzer und wiederum andere den Gestalter und Berater. Zusammenfassend stellte die Teamleiterin fest, dass die Projekte und Anforderungen des Kunden oft fix und vor allem hier die klassischen Umsetzer erforderlich sind und neue Themenbereiche sowie Zukunftsthemen die Rolle eines Gestalters erfordern.

Kunden des Teams

„Die Arbeit mit den Kunden sowie dessen Zufriedenheit steht im Zentrum des Teams und ist dessen Zweck“ so die Teamleiterin. Im Consulting besteht oftmals ebenfalls eine menschliche Bindung zwischen Kunde und Berater. Im Gegensatz zu einem Produkt, bei welchem der Kunden sich bei einem IT-Support beschweren kann, stellt die Teamleiterin fest, wird bei Unzufriedenheit mit dem Berater dieser oft einfach nicht mehr beauftragt.

So ist ein direktes Feedback in der Zusammenarbeit mit einem Consultant ist oft schwer zu bekommen, da hier die Neutralität fehlt. Die Teamleiterin empfiehlt deswegen proaktiv beim Kunden Feedback zu den Projekten einzuholen und dieses in regelmäßigen Feedbackschleifen an die Berater weiterzugeben und in kritischen Fällen als Mediator mit dem Kunden Lösungsszenarien für die zukünftige Zusammenarbeit gemeinsam zu erstellen.

Partner des Teams

Zur Erfüllung der Anforderungen des Kunden sind ebenfalls Partner notwendig. Auch von diesem wurde eine hohe Agilität gefordert. Es wird der gleiche Auswahlprozess wie bei neuen Mitarbeitern gewählt. Zur besseren Beurteilung dieser wird oft auf bestehende Kontakte zurückgegriffen. Sollte kein Kontakt zu einem bestimmten Thema bestehen, so nutzt die Teamleiterin z.B. Portale wie Kununu um die Mitarbeiterzufriedenheit des Partners zu erfahren und versucht den Dienstleister außerdem durch gezielte Fragen im Gespräch besser kennenzulernen, um herauszufinden, ob das gleiche Wertesystem verfolgt wird.

Zusammenfassung

Das Fallbeispiel zeigt ein vernetztes und agiles Team in einem Consultingumfeld. Zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit wählte die Teamleiterin des Teams einen agilen Ansatz.

Dieser Ansatz erforderte eine neue Art des Recruitings durch Netzwerke und Empfehlungen von Mitarbeitern, welche zum Team passten. Wichtiger Punkt war, dass Bewerber einen „USP“ ins Team bringen können und die Ziele mit denen des Kunden vereinbar waren. Zur Integration dieser Mitarbeiter war eine dreistufige Führungskultur notwendig, welche den Mitarbeiter zuerst „sozialisiert“, schützt und am Ende zur Selbstorganisation bringt. Die Kultur des Teams war geprägt durch Respekt, Offenheit sowie den Werten von Scrum. Der Zweck des Teams ist die Kundenzufriedenheit, welche durch „proaktive“ Feedbackschleifen mit den Kunden stetig hinterfragt wird. In der Auswahl der Partner gelten die gleichen Anforderungen wie bei der Einstellung von Mitarbeitern.

Insgesamt zeigt dieses Beispiel einen Ansatz für ein solches vernetztes und agiles Team. Es ergeben sich folgende Thesen:

  1. Ein agiles Team verfügt über Mitarbeiter mit gleichem Mindset und jeder Mitarbeiter verfügt über einen individuellen Schwerpunkt.
  2. Ein agiles Team ist bereit dazu die Komfortzone zu verlassen, sich in neue Themen einzuarbeiten und bestehendes Vorgehen zu hinterfragen.
  3. Die Führung eines agilen Teams hat 3 Aufgaben: Directing, Protecting und Developing.
  4. Ein agiles Team hat ebenfalls agile Partner und passt sich an die Rahmenbedingungen des Kunden an.

Eine tiefere Evaluation dieses Fallbeispiels wird im 2. Roundtable zu Agilität vorgenommen. Hier wird dieses mit den Teilnehmern genau evaluiert und mit weiteren Beispielen für agile und vernetzte Teams verglichen.

Kennen Sie auch ein agiles Team?

Ich veranstalte im Zuge de Forschungsprojekts eine Reihe an Workshops zu Agilität. Haben Sie auch ein agiles Team oder eine andere Form von Agilität oder Digitalität im Unternehmen? Dann nehmen Sie doch auch den den Workshops teil oder besuchen Sie meinen Roundtable zu Agilität. Lesen Sie auch den Bericht vom Roundtable zu digital Leadership!

Verwendete Quellen anzeigen

Appelo, J. (2010). Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders. Boston: Addison-Wesley Professional.

Autor

Externer Doktorand an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management. Ich untersuche wie sinnvoll skalierte Agilität im Zuge des digitalen Wandels zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen beitragen kann. Neben der Promotion arbeite ich Vollzeit in einem Unternehmen.

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