Rahmenwerke für Agilität

Agilität ist in aller Munde und weit mehr als nur ein IT-Thema. Gemeinsam mit den beiden Strömungen „Agile Everything“ und „Business-Agilität“ wurde Agilität auch auf Bereiche außerhalb der IT übertragen. Hierzu publiziere ich in der Kategorie Bereiche für Agilität eine Reihe von Artikeln, die Agilität außerhalb der IT definieren sollen. Eine Übersicht der untersuchten Bereiche finden Sie im Artikel Die agile Abteilung.

Organisationen befinden sich in einem konstanten Wandel und es entwickeln sich ständig neue Eigenschaften und Formen. Hierzu habe ich im Artikel Organisationen – gestern und heute über die Entwicklung von Organisationen bereits ausführlich berichtet und versuche nun moderne Informationen mithilfe von modernen Rahmenwerken zu beschreiben und diese mit Experten zu evaluieren.

Im Folgenden möchte ich nun meine verwendeten Rahmenwerke für Agilität kurz vorstellen und weiterführende Literatur präsentieren. Die Auswertung basiert auf einer umfangreichen Literaturanalyse akademischer Quellen aus den Jahren 2015 und 2016.

Rahmenwerke für Agilität und das agile Unternehmen

Agile Leadership

Wie führe ich eigentlich als Manager agile Teams und wie skaliere ich sie unternehmensweit? Hier liefern Gloger & Rößner (2014, S. 145) eine gute Antwort. Beide fordern moderne Manager auf, Führung neu zu überdenken.  Teams sind nicht automatisch selbstorganisiert, sobald man ihre Führungskraft entlässt oder sich einfach nicht mehr um diese kümmert. Selbstorganisation braucht also Führung.

Eine solche agile Organisation mit sogenannten Stars benötigt also eine Führung, die Selbstorganisation zulässt, eine positive Kultur des Gelingens, Freiwilligkeit (niemand ist gezwungen, hier zu arbeiten) und Anerkennungssysteme.  Wie diese Aspekte umgesetzt werden, soll in den Fallstudien und Roundtables diskutiert werden. Hierzu wird die Rolle des Teamleiters als Teil des Teams und des Managements in Organisationen untersucht.

Komplexitätsmethoden

Sehen Sie die traurige Ente? Ich habe diese Abbildung im Buch Management 3.0 von Appelo (2010, S. 4) gefunden. Viele große Manager und Unternehmen fühlen sich oft wie diese kleine Ente. Sie schwimmen nur noch an der Oberfläche und merken, wie sich das Wasser bewegt. Sie wissen jedoch nicht, warum es sich bewegt und welche Faktoren es bewegen. Entscheidungen müssen getroffen werden, ohne das volle Ausmaß zu kennen. Dies kann zu einer Lähmung und damit zu keiner Entscheidung führen oder dazu, dass sie nur dann getroffen wird, wenn dies unabdingbar ist. Mithilfe neuer Methoden und Technologien soll gegen diese Komplexität vorgegangen werden und Entscheidungen sollen flexibel und ergebnisoffen getroffen werden. Ich untersuche mithilfe vom Komplexitätsmethoden, wie moderne Manager mit diesem Umstand umgehen.

Resilienz und Black Swan

Resilienz definiert sich als psychische Widerstandskraft und die Fähigkeit, schwierige Lebenssituationen ohne anhaltende Beeinträchtigung zu überstehen (Duden). Bargstedt et al. (2015, S. 279) haben in der Abbildung die Faktoren der Resilienz von Organisationen zusammengefasst. So zeigt Resilienz die Fähigkeit, nach einem unvorhersehbaren Ereignis die aktuelle Linienorganisation kurz zu verlassen und die Ausgangssitution schnell wiederherzustellen und sogar gestärkt daraus hervorzugehen. Solche unvorhersehbaren Ereignisse werden in der Literatur als „Black Swan“ definiert (Taleb 2015). Netflix hat sogar eine eigene Abteilung, die solche Black Swans simulieren soll. Diese Abteilung versucht jede Woche das System zum Ausfall zu bringen. Resilienz wird als eine der großen Eigenschaften moderner Unternehmen gesehen. Solche Use Cases für eine Umsetzung, also eine Resilienz von Organisationen, wird ebenfalls als eines der Rahmenwerke für Agilität Teil der Fallstudien sein.

Selbstorganisation

Das Konzept von Robertson (2015) ist aktuell in aller Munde. Sie haben noch nichts davon gehört? Die Welt ändert sich fast minütlich und die meisten Menschen sind eigentlich bestens dafür qualifiziert, auf diese Änderungen zu reagieren. Jedoch fehlt ihnen oft die nötige Autorität dazu. Stattdessen sind sie, wie Robertson feststellt, dazu gezwungen, Strategien zu folgen, die von Führungskräften in Stein gemeißelt wurden. Holacary macht jeden Mitarbeiter im Unternehmen zu einem Entrepreneur.

Das Modell von Robertson wurde jedoch schon in ersten Interviews des Forschungsprojekts als sehr abstrakt beschrieben. Ich verwende deswegen die ersten Ausarbeitungen von Pfläging (2014, S. 42). Er zeigt hier, wie eine klassische Linienorganisation in gemischte und unabhängige Teams konvertiert wird. Diese Transformation beinhaltet noch viele weitere Facetten und wird in jedem Roundtable als eines der Hauptthemen diskutiert. Ich arbeite sogar aktuell in einer Holocracy und kann spannende Geschichten aus dem Alltag einbringen. Es geht darum, wieder den Zweck der Organisation in den Vordergrund zu rücken und nicht den reinen Profit. Dieser Zweck definiert sich ständig neu und entwickelt sich konstant weiter. Eine gute Zusammenfassung habe ich bereits im Artikel zu Holokratie geschrieben.

Scrum-Prinzip

Unternehmen befinden sich im Wandel. So haben es Gloger und Margetich (2014, S. 11) in ihrem Buch bereits beschrieben. Als der Fokus noch auf der Organisation selbst lag und alle Mitarbeiter um diese herumaufgebaut wurden, sind diese robusten Systeme oft bei der kleinsten Überraschung in sich zusammengebrochen. Moderne Unternehmen leben von Vernetzung und Flexibilität. Wie eine solche Transformation aussehen kann, werde ich mit einigen Mittelständlern in Deutschland evaluieren und auf den Roundtables diskutieren.

Genderhinweis: Seit Anfang 2022 achte ich darauf, dass ich immer genderneutrale Formulierungen verwende. Vor 2022 habe ich zur leichteren Lesbarkeit die männliche Form verwendet. Sofern keine explizite Unterscheidung getroffen wird, sind daher stets sowohl Frauen, Diverse als auch Männer sowie Menschen jeder Herkunft und Nation gemeint. Lesen Sie mehr dazu.

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