Zielbild für Beratungen: Vom Einzelberater zum Team- und Service-Modell

Kurzantwort: Das Zielbild einer modernen Beratung lautet nicht „mehr Berater verkaufen“, sondern „Teams mit klarem Scope liefern wiederholbare Services und erzeugen planbaren Umsatz“. Ein gutes Zielbild legt fest, welchen Anteil Personen, Teams, Projekte und Services in einigen Jahren am Geschäft haben sollen, und leitet daraus Vertrieb, Delivery und Steuerung ab.

Bevor eine Beratung neue Angebotsformen einführt, braucht sie eine klare Vorstellung davon, wohin sie sich entwickeln will. Ohne diese Orientierung entstehen einzelne Initiativen, die nebeneinander herlaufen und sich im Zweifel gegenseitig behindern. Ein Zielbild schafft den gemeinsamen Rahmen für Entscheidungen in Vertrieb, Delivery, Personalplanung und Controlling. Es beantwortet die Frage, was das Unternehmen in einigen Jahren verkaufen will und wie es diese Leistungen erbringt. Dabei geht es nicht um ein Leitbild mit wohlklingenden Formulierungen, sondern um eine konkrete Richtung mit überprüfbaren Aussagen. Dieser Artikel zeigt, wie ein solches Zielbild für Beratungen und IT-Dienstleister aussehen kann. Er gehört zur Serie Transformation von Consulting-Firmen, in der die einzelnen Bausteine ausführlich beschrieben werden.

Heute und morgen: zwei Formeln

Das klassische Geschäft vieler Beratungen folgt einer einfachen Logik, die sich in einer Zeile beschreiben lässt. Ein einzelner Consultant arbeitet für einen Kunden und rechnet eine bestimmte Zahl an Stunden ab. Der Umsatz ergibt sich direkt aus diesen Stunden und dem vereinbarten Tagessatz. Das Modell ist vertraut und in vielen Situationen sinnvoll, koppelt Wachstum aber fest an die Zahl der verfügbaren Köpfe. Das Zielbild verschiebt den Fokus in zwei Richtungen gleichzeitig. Es rückt das Team statt der Einzelperson in den Mittelpunkt und das Ergebnis statt des Aufwands. Beide Logiken lassen sich direkt gegenüberstellen:

Heute: 1 Consultant → 1 Kunde → X Stunden → X Umsatz

Morgen: Team → klarer Scope oder Outcome → wiederholbarer Service → planbarer Umsatz

Der Unterschied wirkt auf den ersten Blick klein, verändert aber fast alles im Unternehmen. Der Vertrieb verkauft nicht mehr Profile, sondern Lösungen mit klarem Scope. Projekte werden um Teams mit festen Rollen herum geplant statt um die Verfügbarkeit einzelner Personen. Das Controlling schaut nicht mehr nur auf Auslastung, sondern auch auf Wiederholbarkeit und Marge pro Leistung. Wissen bleibt eher im Unternehmen, weil es in Teams und Bausteinen verankert ist. Gleichzeitig steigt die Verantwortung, denn wer Ergebnisse verkauft, muss sie auch liefern. Ein gutes Zielbild macht diese Konsequenzen sichtbar, bevor die ersten Angebote geschrieben werden.

Welche Ausprägungen das Zielbild haben kann

Ein Team- und Service-Modell ist kein einzelnes Produkt, sondern ein Portfolio aus mehreren Angebotsformen. Sie unterscheiden sich in Laufzeit, Verantwortung und Umsatzcharakter, folgen aber derselben Grundidee. Manche Formen eignen sich für einmalige Vorhaben, andere für eine dauerhafte Zusammenarbeit. In vielen Fällen entwickeln sich Kundenbeziehungen auch von einer Form zur nächsten, etwa von einem Implementierungspaket zu einem dauerhaften Service. Deshalb ist es sinnvoll, die Angebotsformen von Anfang an aufeinander abzustimmen. Die folgende Übersicht zeigt vier typische Ausprägungen. Sie ist bewusst allgemein gehalten und muss für jedes Unternehmen konkretisiert werden.

Ausprägung	Beschreibung	Typische Laufzeit	Umsatzcharakter
Delivery-Team beim Kunden	Eingespieltes Team mit festen Rollen setzt ein Vorhaben um	Monate	Projektbasiert, gut planbar
Managed-Service-Team	Team betreibt und entwickelt eine Plattform nach SLAs weiter	Ein Jahr und länger	Wiederkehrend
Application Management Service	Dauerhafte Betreuung einer Anwendung inkl. Wartung und kleiner Änderungen	Mehrjährig	Wiederkehrend
Beratungs- oder Implementierungspaket	Definierter Leistungsumfang mit festem Ergebnis, z. B. Assessment oder Quick Start	Wochen	Einmalig, aber wiederholbar verkaufbar

Welche Form im Einzelfall passt, hängt vom Kunden, vom Thema und von der Reife der Zusammenarbeit ab. Ein Kunde, der eine neue Plattform einführt, braucht zunächst ein Delivery-Team mit klarem Auftrag. Nach dem Go-live verschiebt sich der Bedarf häufig in Richtung Betrieb und Weiterentwicklung, also zu einem Managed Service. Kleinere Kunden steigen dagegen oft über ein definiertes Paket ein, etwa ein Assessment oder einen Quick Start. Entscheidend ist, dass jede Ausprägung standardisiert beschrieben ist und nicht bei jedem Angebot neu erfunden wird. Nur dann lassen sich Erfahrungen übertragen und Preise verlässlich kalkulieren. Wie das für Betriebsleistungen aussieht, zeigt der Artikel Managed Services als Produkt. Wie Teams reproduzierbar zusammengestellt werden, beschreibt der Artikel über Team-Blueprints.

Die zentrale Frage: Was wollen wir in drei Jahren verkaufen?

Ein Zielbild braucht eine klare Antwort auf eine unbequeme Frage. Was soll das Unternehmen in drei Jahren überwiegend verkaufen: Personen, Teams, Projekte oder Services? Die Frage ist unbequem, weil sie Prioritäten erzwingt und damit auch Entscheidungen gegen bestimmte Geschäftsfelder bedeuten kann. Viele Führungsteams haben dazu unterschiedliche Vorstellungen, die im Alltag nie offen ausgesprochen werden. Ein gemeinsames Bild entsteht erst, wenn diese Vorstellungen sichtbar gemacht und diskutiert werden. Hilfreich ist eine einfache Übung, bei der der heutige und der gewünschte Umsatzmix grob geschätzt werden. Dabei helfen folgende Fragen:

• Wie viel Umsatz entsteht heute durch einzelne Berater nach Aufwand?
• Wie viel durch Teams mit gemeinsamer Verantwortung?
• Wie viel durch Projekte mit festem Ergebnis?
• Wie viel durch wiederkehrende Services?

Die Differenz zwischen beiden Bildern zeigt, wie groß die Transformation tatsächlich ist. Liegt der heutige Anteil wiederkehrender Services nahe null und soll er deutlich steigen, ist das ein mehrjähriger Umbau. Ist bereits ein Teil des Geschäfts standardisiert, geht es eher um Ausbau und Professionalisierung. Die Übung macht außerdem sichtbar, wo Investitionen nötig sind, etwa in Produktentwicklung, Vertriebskompetenz oder Delivery-Strukturen. Wichtig ist, dass die Schätzungen ehrlich sind und nicht das gewünschte Ergebnis vorwegnehmen. Genauigkeit ist dabei weniger wichtig als eine gemeinsame Größenordnung. Aus dieser Größenordnung lassen sich später messbare Ziele ableiten.

Was sich mit dem Zielbild verändert

Vertrieb

Im Vertrieb ändert sich vor allem die Art des Gesprächs mit dem Kunden. Statt Profile und Tagessätze vorzustellen, geht es um konkrete Kundenprobleme und die passenden Lösungen. Dafür braucht der Vertrieb beschriebene Angebote, nachvollziehbare Preislogiken und Referenzen, die den Nutzen belegen. Fehlen diese Bausteine, greift er zwangsläufig auf das vertraute Modell zurück und verkauft wieder Stunden. Der Vertrieb muss deshalb früh in die Entwicklung neuer Angebote eingebunden werden. Er weiß am besten, welche Fragen Kunden stellen und welche Einwände typisch sind. Gleichzeitig braucht er Schulung und Unterstützung, um Services und Pakete sicher zu verkaufen.

Delivery

In der Delivery werden Projekte nicht mehr um einzelne Personen herum gebaut, sondern um Teams mit festen Rollen. Die Verantwortung für das Ergebnis liegt beim Team und nicht beim einzelnen Berater. Das verändert die Zusammenarbeit, weil Übergaben, Vertretungen und Entscheidungswege klar geregelt sein müssen. Erprobte Methoden und Vorlagen werden zum Standard, von dem nur bewusst abgewichen wird. Für erfahrene Consultants bedeutet das weniger Einzelkämpfertum und mehr Verantwortung für Teamergebnisse. Für jüngere Kolleginnen und Kollegen entsteht ein strukturierter Rahmen, in dem sie schneller lernen können. Beides wirkt sich direkt auf Qualität und Planbarkeit aus.

Steuerung und Kennzahlen

Die Auslastung bleibt eine wichtige Kennzahl, reicht aber für ein Service-Modell nicht mehr aus. Sie sagt nichts darüber, ob Leistungen wiederholbar sind oder ob die Marge durch Standardisierung steigt. Hinzu kommen deshalb Kennzahlen wie der Anteil wiederkehrender Umsätze und die Marge je Service oder Paket. Ebenso aussagekräftig sind die Wiederverwendungsquote von Bausteinen und die Einhaltung vereinbarter Servicelevels. Auch die Zufriedenheit der Kunden mit dem Ergebnis sollte regelmäßig erhoben werden. Wichtig ist, nicht zu viele Kennzahlen gleichzeitig einzuführen. Wenige, gut verstandene Größen wirken im Führungsalltag stärker als ein umfangreiches Dashboard.

Risiko

Wer Ergebnisse verkauft statt Zeit, übernimmt automatisch mehr Verantwortung. Das ist gewollt, muss aber bewusst gesteuert werden. Das Zielbild sollte deshalb festlegen, wie viel Delivery-Risiko das Unternehmen tragen will und kann. Eine Beratung mit wenig Erfahrung in Festpreisprojekten sollte vorsichtiger starten als eine, die bereits viele solcher Vorhaben umgesetzt hat. Hilfreich sind klare Regeln, für welche Leistungen welches Vertragsmodell infrage kommt. Ein Weg, Risiko kontrolliert zu übernehmen, ist der agile Festpreis. Er begrenzt das Risiko durch einen festen Rahmen, ohne auf Flexibilität zu verzichten.

Wissen

Im Service-Modell wird Wissen zu einem Produktionsfaktor, der ähnlich wichtig ist wie die Mitarbeitenden selbst. Jeder Service und jedes Paket profitiert davon, dass Erfahrungen aus früheren Projekten verfügbar sind. Dieses Wissen muss systematisch aus Projekten zurückfließen und in wiederverwendbare Form gebracht werden. Ohne diesen Rückfluss bleiben Standardangebote starr und veralten schnell. Mit ihm werden sie mit jedem Projekt besser und wirtschaftlicher. Die Verantwortung dafür sollte klar zugeordnet sein, etwa bei Practices oder Product Lines. Wie das funktionieren kann, beschreibt der Artikel Product Lines als Factory.

Wo Beratungen bewusst individuell bleiben sollten

Ein Zielbild bedeutet nicht, alles zu standardisieren, was sich standardisieren lässt. Individuelle Beratung bleibt dort sinnvoll, wo sie für den Kunden einen echten Unterschied macht. Das gilt für strategische Fragestellungen, für neue Themen ohne Erfahrungswerte und für sehr spezifische Kundensituationen. In diesen Bereichen würde eine erzwungene Standardisierung Qualität kosten und Kunden eher abschrecken. Ein gutes Zielbild benennt diese Bereiche ausdrücklich und schützt sie damit vor falsch verstandener Effizienz. Gleichzeitig verhindert die klare Benennung, dass jedes Projekt zum Sonderfall erklärt wird. Die Grenze zwischen Standard und Individualität sollte regelmäßig überprüft werden, weil neue Themen mit wachsender Erfahrung oft standardisierbar werden.

Ein Zielbild formulieren: Vorlage

Ein Zielbild sollte in wenigen Sätzen verständlich sein, damit es im Alltag tatsächlich Orientierung gibt. Lange Strategiepapiere werden selten gelesen und noch seltener in Entscheidungen übersetzt. Eine kurze Formulierung lässt sich dagegen in Führungsrunden, Mitarbeitergesprächen und Vertriebsmeetings immer wieder aufgreifen. Sie sollte beschreiben, was verkauft wird, wie geliefert wird und wo das Unternehmen bewusst individuell bleibt. Die folgende Vorlage kann als Ausgangspunkt dienen und an die eigene Situation angepasst werden. Wichtig ist, dass die Formulierung im Führungskreis gemeinsam erarbeitet wird. Nur dann wird sie auch gemeinsam getragen.

In drei Jahren erzielen wir einen deutlichen Teil unseres Umsatzes mit wiederholbaren Services und Teamangeboten. Wir verkaufen Lösungen für klar beschriebene Kundenprobleme, nicht einzelne Berater. Wo wir Leistungen mehrfach erbringen, nutzen wir standardisierte Bausteine. Individuelle Beratung bieten wir dort an, wo sie für den Kunden einen erkennbaren Mehrwert schafft.

Die konkrete Zielgröße für den Anteil wiederkehrender Umsätze sollte jedes Unternehmen selbst festlegen. Sie hängt von der Ausgangslage, den Themen und der Kundenstruktur ab. Wichtiger als die exakte Zahl ist, dass sie gemessen und regelmäßig überprüft wird. Ein Zielbild ohne Messung bleibt eine Absichtserklärung, die im Tagesgeschäft schnell in Vergessenheit gerät. Sinnvoll ist eine jährliche Überprüfung, bei der auch die Formulierung selbst hinterfragt wird. Märkte, Technologien und Kundenerwartungen verändern sich, und das Zielbild muss mitgehen können. Stabil bleiben sollte vor allem die Grundrichtung.

Vom Zielbild zur Umsetzung

Ein Zielbild allein verändert noch nichts im Unternehmen. Wirksam wird es erst, wenn es in konkrete Angebote, Rollen und Kennzahlen übersetzt wird. Die vier Ansätze aus dem Pillar-Artikel zur Transformation von Consulting-Firmen liefern dafür die praktischen Bausteine. Managed Services und Team-Blueprints machen das Zielbild im Angebot sichtbar, agile Festpreise im Vertrag und Product Lines im Umgang mit Wissen. Genauso wichtig ist die Frage, wer für welchen Baustein verantwortlich ist und wie der Fortschritt gemessen wird. Ohne diese Klarheit bleibt die Umsetzung in guten Absichten stecken. Wie Ownership, Vertrieb und Messbarkeit organisiert werden können, beschreibt der Artikel Transformation umsetzen.

FAQ

Was ist ein Zielbild für eine Beratung?

Ein Zielbild beschreibt, wie das Geschäftsmodell einer Beratung in einigen Jahren aussehen soll: was verkauft wird, wie geliefert wird und woran Erfolg gemessen wird. Es dient als Orientierung für Entscheidungen in Vertrieb, Delivery und Personalplanung.

Was ist der Unterschied zwischen Einzelberater-Modell und Team-Modell?

Im Einzelberater-Modell verkauft eine Beratung die Zeit einzelner Personen. Im Team-Modell verkauft sie ein Team mit festen Rollen und gemeinsamer Verantwortung für ein Ergebnis oder einen Service.

Welche Kennzahlen passen zum Service-Modell?

Neben der Auslastung sind der Anteil wiederkehrender Umsätze, die Marge pro Service, die Wiederverwendungsquote von Bausteinen und die Erreichung vereinbarter Servicelevels aussagekräftig.

Wie lange dauert der Wechsel zum Service-Modell?

Das hängt von Größe und Ausgangslage ab. Realistisch ist ein schrittweiser Umbau über mehrere Jahre, bei dem einzelne Services und Teamangebote nacheinander eingeführt werden.

Unterstützung bei Ihrem Zielbild

Ein Zielbild entsteht am besten in einem strukturierten Prozess, in dem alle relevanten Perspektiven im Führungskreis zu Wort kommen. Gerade bei unterschiedlichen Vorstellungen hilft eine neutrale Moderation, die Diskussion auf die entscheidenden Fragen zu lenken. Als Freelancer unterstütze ich Beratungen und IT-Dienstleister dabei, ihr Zielbild zu erarbeiten und greifbar zu formulieren. Dazu gehören die Analyse des heutigen Umsatzmixes, die Moderation von Workshops mit Geschäftsführung und Partnern sowie die Ableitung erster Kennzahlen. Ich bringe dafür Erfahrung aus der Arbeit mit Enterprise-Plattformen wie ServiceNow und einen wissenschaftlichen Hintergrund aus meiner Promotion im Bereich Künstliche Intelligenz mit. Mein Anspruch ist ein Zielbild, das im Alltag trägt und nicht in der Schublade verschwindet. Wenn Sie Ihr Zielbild schärfen möchten, sprechen Sie mich gern für ein unverbindliches Erstgespräch an.

Unverbindliches Erstgespräch vereinbaren · Dr. Dominic Lindner

Alle Artikel dieser Serie

1. Transformation von Consulting-Firmen
2. Zielbild: Vom Einzelberater zum Team- und Service-Modell (dieser Artikel)
3. Managed Services als Produkt
4. Team-Blueprints
5. Agiler Festpreis
6. Product Lines als Factory
7. Transformation umsetzen