Die Situation kennen viele: Eine Führungsrunde, polierter Tisch, Blick auf die Skyline. Jemand spricht ein Risiko offen an, das alle im Raum längst ahnen. Statt einer Antwort gibt es ein müdes Lächeln, ein Flüstern am Rand und den unausgesprochenen Kommentar: Da ist er wieder, unser Bedenkenträger. In diesem Moment bekommt der Überbringer der schlechten Nachricht symbolisch eine rote Nase aufgesetzt. Ich halte das für eines der teuersten Rituale in deutschen Chefetagen.
Der Hofnarr hatte früher eine Funktion
Historisch war der Hofnarr mehr als ein Spaßmacher. Er durfte dem Herrscher Dinge sagen, die sonst niemand auszusprechen wagte. Die Narrenkappe war sein Schutz: Was als Scherz verpackt war, konnte nicht als Hochverrat gelten. Die Wahrheit kam also an, wenn auch über einen Umweg.
In vielen heutigen Organisationen hat sich dieses Prinzip umgedreht. Die unbequeme Wahrheit wird nicht mehr durch die Rolle geschützt, sondern durch die Rolle entwertet. Wer Risiken benennt, wird zum Narren erklärt, damit man den Inhalt nicht ernst nehmen muss. Das ist bequem für die Runde und gefährlich für das Unternehmen.
Warum Führungsrunden Kritik lächerlich machen
Aus meiner Erfahrung steckt dahinter selten Bosheit. Meist sind es nachvollziehbare Mechanismen:
- Sunk Costs: Wer viel Geld und Prestige in eine Entscheidung investiert hat, möchte nicht hören, dass sie falsch sein könnte.
- Gruppendruck: Wenn der Vorsitz bereits eine Richtung vorgegeben hat, wirkt jeder Widerspruch wie ein Angriff auf die Harmonie.
- Zeitdruck: Eine volle Agenda belohnt schnelle Zustimmung. Wer Fragen stellt, „hält auf“.
- Statusdenken: Kritik von weiter unten in der Hierarchie wird als Anmaßung empfunden, nicht als Information.
Das Ergebnis ist eine Kultur, in der alle wissen, dass etwas nicht stimmt, aber niemand bereit ist, es noch einmal auszusprechen. Projekte laufen weiter, bis der Schaden nicht mehr zu übersehen ist. Hinterher fragen sich alle, warum niemand etwas gesagt hat. Dabei hat jemand etwas gesagt. Man hat ihn nur ausgelacht.
Der Preis der roten Nase
Jedes Mal, wenn eine kritische Stimme lächerlich gemacht wird, lernen alle Anwesenden etwas. Sie lernen, dass Ehrlichkeit Karriere kostet. Beim nächsten Mal schweigen sie. Psychologische Sicherheit, die Voraussetzung für offene Fehlerkultur, geht nicht durch große Skandale verloren, sondern durch genau solche kleinen Szenen.
Ich habe in IT-Projekten erlebt, wie Warnungen zu Abhängigkeiten, Sicherheitslücken oder unrealistischen Zeitplänen über Monate belächelt wurden. Die Kosten der späteren Eskalation lagen um ein Vielfaches über dem, was eine frühe, ernsthafte Diskussion gekostet hätte.
Ein typischer Verlauf
Ein Szenario, das sich in vielen Varianten wiederholt: Ein IT-Leiter weist in der Geschäftsführungsrunde darauf hin, dass die geplante Systemumstellung auf einer veralteten Schnittstelle aufbaut. Die Reaktion ist ein Schmunzeln und der Satz: „Wir wissen ja, dass Sie gern schwarzmalen.“ Die Runde lacht, das Thema ist erledigt. Drei Monate später fällt genau diese Schnittstelle aus, der Go-live verschiebt sich um ein Quartal.
In der Aufarbeitung erinnert sich plötzlich niemand mehr an die Warnung. Oder schlimmer: Der Mahner wird nun dafür kritisiert, dass er nicht deutlicher geworden sei. Wer einmal die rote Nase bekommen hat, verliert also doppelt: erst die Glaubwürdigkeit, dann die Rechtfertigung. Kein Wunder, dass viele beim nächsten Mal lieber schweigen.
Wie Sie als Überbringer ernst genommen werden
Wer unbequeme Wahrheiten anspricht, kann die eigene Wirkung deutlich verbessern. Mein Tipp sind drei Grundregeln:
- Fakten vor Bewertung: Beschreiben Sie zuerst, was Sie beobachten, dann die mögliche Auswirkung, zuletzt Ihre Einschätzung. „Die Testabdeckung liegt bei 30 Prozent, der Go-live ist in drei Wochen“ wirkt stärker als „Das wird schiefgehen“.
- Verbündete vorab gewinnen: Sprechen Sie vor der Sitzung mit ein oder zwei Teilnehmenden. Eine zweite Stimme verwandelt den Einzelkritiker in eine ernstzunehmende Position.
- Eine Option mitbringen: Wer nur das Problem benennt, liefert die Vorlage für die rote Nase. Wer eine Alternative anbietet, verschiebt die Diskussion auf die Sachebene.
Was Vorstände und Geschäftsführungen ändern sollten
Die größere Verantwortung liegt jedoch bei denen, die den Raum leiten. Einige Maßnahmen haben sich bewährt: Bitten Sie gezielt um Gegenargumente, bevor eine Entscheidung fällt. Benennen Sie bei wichtigen Themen eine Person, die bewusst die Gegenposition einnimmt. Und reagieren Sie auf Kritik zuerst mit einer Rückfrage statt mit einer Bewertung.
Besonders wirksam ist ein einfaches Signal: Bedanken Sie sich öffentlich bei jemandem, der ein unbequemes Thema angesprochen hat, auch wenn Sie inhaltlich anderer Meinung sind. Damit setzen Sie die Norm, dass Widerspruch erwünscht ist. Ein einziger solcher Moment wirkt oft stärker als jedes Leitbild an der Wand.
Fazit: Die Narrenkappe gehört der Runde, nicht dem Mahner
Wenn in Ihrer Führungsrunde regelmäßig jemand als Clown dasteht, weil er Risiken anspricht, sollten Sie nicht über diese Person nachdenken, sondern über die Runde. Die eigentliche Frage lautet: Wer ist hier eigentlich lächerlich? Derjenige, der das Problem sieht, oder diejenigen, die es weglächeln? Unternehmen, die ihren Mahnern zuhören, treffen nicht immer bessere Entscheidungen. Aber sie treffen sie mit offenen Augen.
Bildquelle: KI-generiert
Ich blogge über den Einfluss der Digitalisierung auf unsere Arbeitswelt. Hierzu gebe ich Inhalte aus der Wissenschaft praxisnah wieder und zeige hilfreiche Tipps aus meinen Berufsalltag. Ich bin selbst Führungskraft in einem KMU und Ich habe berufsgeleitend an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management meine Doktorarbeit geschrieben.
