Kämpfen Sie tagtäglich als Führungskraft gegen die Schwierigkeit an, ihren Arbeitsalltag effizient zu gestalten, um nicht im Feuerwehrmodus unterzugehen? Verbringen Sie einen großen Anteil ihrer Zeit in Eskalationsmeetings oder mit Troubleshooting? Sind sie gleichzeitig der Erwartungshaltung ihres Vorgesetzten ausgesetzt, Mitarbeiter weiterzuentwickeln, Strategien für die Zukunft aufzustellen und Bestehendes zu optimieren? …und jetzt hat der Tag nur 24 Stunden und sie haben das Gefühl, all den Anforderungen nicht ausreichend gerecht zu werden.

Manager im Spannungsfeld zwischen Stabilität und Agilität

Die Gegenüberstellung der gängigsten Organisationsformen soll verdeutlichen, dass abhängig von den strukturellen Begebenheiten in Unternehmen verschiedene Zielzustände erreicht werden. Während die Hierarchie Stabilität und Sicherheit gewährleistet, ermöglicht die Wertstrom Organisation Flexibilität. Die Fähigkeit, sich stetig wandeln zu können, ist der charakteristische Zielzustand der agilen Organisationsform. In der Unternehmenspraxis kommt es nahezu nicht vor, dass eine dieser Organisationsformen in Reinform vorkommt. Größtenteils liegen hybride Organisationsmodelle vor, sprich die drei Organisationsformen werden je nach Anforderungen miteinander kombiniert.

Betrachtet man die Entwicklung der Märkte in den vergangenen Jahrzehnten, so ist festzustellen, dass der Beginn des digitalen Zeitalters durch die Eigenschaften volatil, unsicher, komplex und ambivalent (VUKA-Welt) treffend beschrieben wird. Diese Tendenz stellt das Organisationsmodell Hierarchie, was sich über viele Jahrhunderte bewährt hat und auch heute noch außerordentlich erfolgreich ist, vor neue Herausforderungen – und nicht zu guter Letzt auch das Management.

Neben Stabilität und Kontrolle steigt die Notwendigkeit, auch Flexibilität und stetige Wandlungs-fähigkeit als Organisation bewerkstelligen zu können, denn Veränderungen und Probleme werden immer und immer wieder auftreten. Es ist schlichtweg eine Frage des Umgangs – kann die Organisation das ab oder wird der Feuerwehrmodus aktiviert?

Raus aus dem Feuerwehrmodus – rein in die Mitarbeiterentwicklung

Zwei entscheidende Kriterien hierfür sind das Führungsverhalten des Managers und dessen involviert Sein ins operative Tagesgeschäft. Die große Anzahl an Themenstellungen, viele involvierte Instanzen, diverse Abstimmungsmeetings und unterschiedliche Wissensstände erzeugen eine Komplexität, derer Bewältigung eine Person alleine nicht gewachsen ist. Dahingehend wird es für Führungskräfte zunehmend wichtiger, ihre Mitarbeiter zu befähigen, Probleme eigenständig zu lösen – denn hierdurch können sie sich einerseits entlasten, aber auch die Potentialentfaltung der Mitarbeiter ermöglichen.

Hinzu kommt, dass die Generationen Y und Z zunehmend den Arbeitsmarkt für sich erobern. Beide Generationen (Jahrgänge ab 1985) sind mit dem Einfluss sozialen Netzwerke und Technologien aufgewachsen. Sowohl die Einstellung als auch Werte und Lebensplanung differenzieren die jungen Generationen. Organisationen sollten sich daher mit der Frage befassen, wie es ihnen gelingen kann, als attraktiver Arbeitgeber aufzutreten – denn der Arbeitsmarkt ist abgegrast und es ist schwer, gute Fach- und Führungskräfte zu finden.

Eine Frage zur Selbstreflexion: Wie viel Prozent ihrer Zeit verbringen sie mit operativem Management, strategischen Themen und der Entwicklung ihrer Organisation bzw. ihrer Kultur? Ein gängiges Verhältnis ist 70:20:10, doch reicht dies für die anstehenden Herausforderungen? Drehen Sie das Verhältnis um und Sie legen die Basis, dem Feuerwehrmodus zu entkommen. 

Was können Sie konkret tun – Seien Sie mutig und haben Sie Vertrauen in ihre Mitarbeiter

Sie denken, dass Sie alleine keine Möglichkeiten haben, Agilität zu fördern? Sie glauben in einem starren Gefüge verankert zu sein und die Organisation nicht umbauen zu können?

Tipp: Beginnen Sie im Kleinen, in ihrem direkten Umfeld, in ihrer Abteilung!

Lassen Sie sich auf ein Experiment ein: Suchen Sie sich eine überschaubare Aufgabenstellung, die dringend bearbeitet werden muss und stellen Sie ein kleines Team an Mitarbeitern zusammen. Laden Sie das Team ein und erklären Sie die Aufgabenstellung. Nutzen Sie eine einfache Sprache, idealerweise stellen Sie komplexe Zusammenhängen grafisch dar. Stiften Sie zudem Sinn, warum das Thema bearbeitet werden muss und definieren Sie Rahmenbedingungen (wie Dauer – z.B. bis Ende nächster Woche, Prämissen etc.) Geben Sie dem Team nach der Vorstellung 15 Minuten Zeit, um gemeinsam die Aufgabe zu reflektieren und ggf. Fragen vorzubereiten. Tipp an dieser Stelle: Verlassen Sie den Raum und lassen Sie das Team sich selbst organisieren. Im Anschluss kommen sie zurück und Fragen können gestellt und Unklarheiten beseitigt werden. Von nun an ist das Team auf sich gestellt und muss sich selbst organisieren. Halten Sie sich bewusst über den gesamten Zeitraum zurück, kontrollieren Sie nicht den aktuellen Stand, fragen Sie nicht nach ersten Teilergebnissen – auch wenn es schwer fällt, an dieser Stelle ist Vertrauen und Mut gefragt. Lassen Sie sich von den Ergebnissen am Ende der festgelegten Dauer überraschen, nachjustieren können Sie dort immer noch. Entscheidend ist, dass sich die Mitarbeiter mit dem Thema befassen und eigenständig an Lösungen arbeiten.

Sollten Sie sich auf das Experiment einlassen, ist ein weiterer Punkt von elementarer Wichtigkeit. In dem Augenblick, indem Sie ihr gewohntes Verhalten verlassen und etwas Neues ausprobieren, fragen sich die Mitarbeiter „was denn nun jetzt los sei“. Mitarbeiter wollen auf Veränderungen genauso wie Sie vorbereitet werden. Erklären Sie ihnen den Grund für ihre Verhaltensänderung, lassen Sie sie an ihren Gedanken teilhaben und stiften Sie Sinn – ansonsten werden Sie auf eine Abwehrhaltung treffen und das Experiment wird scheitern. Vielleicht braucht es auch mehrere Experimente, um die Ernsthaftigkeit zu verdeutlichen und um sich an die neue Arbeitsweise zu gewöhnen…

Bildquelle: Pixabay

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Autor

Franziska Gütle befasst sich neben ihrer Tätigkeit als Smart Operations & Lean Manager mit den Themenfeldern digitale Transformation, Organisationsentwicklung und Lean & Agile Thinking. Nach ihrem Wirtschaftsingenieurstudium und dem Masterabschluss in Lean Operations Management entdeckte sie die Leidenschaft für sich, durch Impulsbeiträge den Leser zu inspirieren und zur Selbstreflexion anzuregen.

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