Das Fallbeispiel zeigt eine „agile Abteilung“. Zur Erstellung wurde ein Workshop mit dem verantwortlichen Abteilungsleiter geführt.

Die IT-Abteilung charakterisiert sich durch sehr starke Prozesse, welche nach ITIL definiert werden. Die Regeln und Richtlinien rund um das Rechenzentrum des Unternehmens müssen aufgrund von SLA’s (Service Level Agreements) eingehalten werden.

Das Ziel des Abteilungsleiters ist es, einen Einklang zwischen diesem SLAs und agilen Methoden zu finden. Grund hierfür sind die große Anzahl an Projekten und Änderungswünschen des Kunden. Er möchte deswegen SLAs sinnvoll kurzzeitig auflösen und Projekte mit höherer Priorität bevorzugt bearbeiten. So kann er eine hohe Kundenzufriedenheit erreichen, da die festgelegten SLAs nicht immer den Kundenwünschen entsprechen.

Das Fallbeispiel ist in 5 Abschnitte gegliedert, welche mit dem Abteilungsleiter untersucht worden sind. Diese finden sich in der folgenden Abbildung. Der Fokus lag außerdem auf der Untersuchung der Buzzwords digital culture und agile Unternehmensorganisation. Während das Wort digital culture noch nicht eindeutig definiert ist, soll hier ebenfalls eine erste Annäherung erfolgen. Die Abschnitte stellen abstrakt die Teilbereiche und Einflussfaktoren auf die Abteilung dar.

agile abteilung
Eine Agile Abteilung und die Einflußfaktoren. Zusätzlich wird das Buzzword digital Culture untersucht.

Recruiting von Mitarbeitern

Grundstein eines Unternehmens sind Menschen und die Zusammenarbeit zwischen diesem. Das Finden und Einstellen von „agilen Mitarbeitern“ ist deswegen ein kritischer Erfolgsfaktor. „Grundlegend kommunizieren wir unsere offenen Stellen auf der Webseite unseres Unternehmens und auf den großen Portalen.“ so der Abteilungsleiter. Ebenfalls greift das Unternehmen zur Suche nach Spezialisten auf einen Headhunter zurück. Der Abteilungsleiter ist jedoch mit der der Qualität der Bewerbungen nicht zufrieden und etablierte eine neue Form des agilen HR. Er hat gemeinsam mit anderen Managern einen Backlog entwickelt, welcher mit HR Aufgaben gefüllt ist. Einmal pro Woche findet ein „weekly“ Meeting statt, in welchem die Aufgaben aus dem Backlog entnommen werden und in der Regel binnen einer Woche umgesetzt werden. Das Credo des Managers lautet: „Eine HR Maßnahme pro Woche“. Der Abteilungsleiter bewertet diese Form des agilen HR als einen effektiven und schlanken Ansatz, die richtigen Mitarbeiter für das Unternehmen zu finden.

digital culture
Hier zeigt sich die agile Unternehmensorganisation des Projekts HR, welcher der Abteilungsleiter etabliert hat.

Digital Culture der Abteilung

Zu Beginn des Jahres hat der Manager einen Leitsatz für seine Abteilung definiert. „Wir prägen mit Leidenschaft die IT-Landschaft von morgen.“ Dies bedeutet, dass Mitarbeiter mit Leidenschaft gestalten wollen, bereit sind zu lernen und mit Neugier an Ihren Aufgaben arbeiten. Die Etablierung einer digital culture ist vor allem in der IT ein wichtiger Faktor. Weiterhin untermauern den Leitsatz u.a. die Werte: Respekt, Toleranz, Neugier Freiheit, Nachhaltigkeit, Leidenschaft. Diese wurde klar an das Team kommuniziert. Gefördert wird die Kultur durch Formate wie Barcamps, Hackathons sowie einen Firmeninternen Open Space. Zusätzlich finden zur Stärkung der digital Culture Teamretrospektiven und Daily Standups statt. Der Manager sieht die klare Definition aber nur als ersten Schritt, denn ebenfalls entscheidend ist das Vorleben dieser Werte durch das Management.

Führung der Abteilung und agile Unternehmensorganisation

„Ich sehe meine Aufgabe darin den Mitarbeitern die Richtung zu zeigen, in welche wir gehen. Wie der Mitarbeiter dorthin kommt, ist seine Entscheidung. Er kann laufen, gehen oder rennen. Auch kann er entscheiden ob er den einfachen, mittleren oder den schweren Weg nimmt.“ so der Manager auf die Frage, wie er seine Aufgabe als Führungskraft interpretiert.

Aufgrund der zahlreichen Kunden und Projekte im Unternehmen hat er gemeinsam mit Teamleitern eine agile Unternehmensorganisation entwickelt. So wurden pro Kunde ein Backlog erstellt, welche Priorisiert und nach Storypoints geschätzt die Aufgaben der Kunden enthält. Aufgrund der SLA’s wird eine maximale Anzahl an Storypoints für jeden Kunden definiert. Beispielsweise setzt der Manager Ziele wie: „500 Story Points für Kunde A und 300 Story Points für Kunde B im Mai.“ Diese „Monatssprints“ führt der Abteilungsleiter im Zuge des Projekts: agile Unternehmensorganisation seit geraumer Zeit erfolgreich durch.

agile unternehmensorganisation
Ein Backlog pro Kunde und ein Teambacklog pro Team. So skaliert das Unternehmen Scrum.

Kunden der Abteilung

Die agile IT Abteilung stellt verschiedene Services für den Kunden bereit. Zur Überwachung dieser hat das Unternehmen eine spezielle Abteilung „Servicemanagemen t“ eingerichtet. „Für viele Leistungen ist dies notwendig, da der Kunde erwartet mit einem Leiter oder Manager einer Serviceabteilung zu sprechen“, so der Abteilungsleiter. Jedoch gestaltet sich vor allem in Großprojekten diese Form des Feedback nicht optimal und der Abteilungsleiter führt Feedbackgespräche mit dem Kunden selbst durch. Hierzu veranstaltet er regelmäßige „Jourfix-Meetings“.

Er sieht jedoch das Servicemanagement weiterhin als sehr wichtig an: „Der Servicemanager ist die letzte Linie zwischen Kunde und Techniker. Unsere Techniker sollen ungestört an den Systemen arbeiten können.“ so der Abteilungsleiter. Eine ausgewogene Balance zwischen direkten Kontakt und Servicemanagement ist laut des Managers ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Kundenzufriedenheit.

Partner der Abteilung

Kundenprojekte sind oft komplex und werden von mehr als einer Abteilung gearbeitet. Aus diesem Grund besteht im Unternehmen eine enge Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Einheiten. Hier sieht der Manager gemeinsame Werte und Kommunikation als Mittel gegen Ressourcenkonflikte. Er setzt sich dafür ein, dass Mitarbeiter die „Komfortzone Schreibtisch“ verlassen und sich aktiv austauschen. Durch Jobrotation fördert er aktiv das Verständnis „der anderen Seite“. Er setzt das Credo: „Nicht du oder die andere Abteilung haben ein Problem, sondern wir als Unternehmen haben ein Problem“.

Zusammenfassung

Das Fallbeispiel zeigt eine agile IT Abteilung, welche geprägt von starken Prozessen ist. Durch Agilität soll die Kundenzufriedenheit erhöht werden und Zusammenarbeit der Mitarbeiter gefördert werden.

Zur Findung der richtigen Mitarbeiter hat der Manager einen agilen HR Prozess definiert, welcher über ein Backlog HR Maßnahmen steuert. Zur Etablierung und Beschreibung einer einheitlichen Kultur existiert ein Leitbild, welches klar kommuniziert ist. Die Führung der Abteilung definiert sich als Unterstützer der Mitarbeiter und eine Förderung dieser. Hierzu nutzt der Manager das Pull-Prinzip mithilfe von Backlogs, welche Kundenaufgaben enthalten. Um Feedback auf diese zu erhalten organisiert der Manager regelmäßige Meetings mit den Kunden, misst aber ebenfalls der eingerichteten Service Abteilung eine hohe Wichtigkeit zu.

Somit ergeben sich folgende Thesen zu agilen Abteilungen:

  1. Die Erstellung und das Vorleben von Leitbildern ist ein wichtiges Kriterium für Agilität
  2. Agile Führung definiert sich durch Pull-Prinzip und Freiwilligkeit
  3. Agile HR benötigt eine enge Zusammenarbeit zwischen Fachabteilung und HR
  4. Agile Zusammenarbeit definiert sich durch ein hohes Verständnis füreinander

Eine tiefere Evaluation dieses Fallbeispiels wird im 2. Roundtable zu Agilität vorgenommen. Hier wird diese mit den Teilnehmern genau evaluiert und mit weitere Beispiele für agile Abteilungen und agile Unternehmensorganisation verglichen.

Sind Sie auch eine agile Abteilung mit einer digital Culture?

Ich veranstalte im Zuge de Forschungsprojekts eine Reihe an Workshops zu Agilität. Haben Sie auch ein agiles Team oder eine andere Form von Agilität oder Digitalität im Unternehmen?  Dann nehmen Sie doch auch den den Workshops teil oder besuchen Sie meinen Roundtable zu Agilität. Themen sind neben digital Culture und agile Unternehmensorganisation noch viele weitere.Lesen Sie auch den Bericht vom Roundtable zu digital Leadership oder weitere Artikel zu digital culture und agile Unternehmensorganisation.

Autor

Externer Doktorand an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management. Ich untersuche wie sinnvoll skalierte Agilität im Zuge des digitalen Wandels zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen beitragen kann. Neben der Promotion arbeite ich Vollzeit in einem Unternehmen.

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