Wenn die Leistung eines Mitarbeiters nachlässt und nicht mehr den Ansprüchen der Vorgesetzten genügt, sprechen Personaler von einem Low Performer. Sogenannte “Low Performer”, also schlecht- und minderleistende Arbeitnehmer sind eine Herausforderung in jeden Unternehmen. Welche Ursachen könnte Low Performance haben? Wie wird Low Performance erkannt? Wie kann man Low Performance entgegenwirken? Diesem Fragestellung möchte ich ergänzend zu meinen Artikeln zu Langeweile im Job bzw. zur inneren Kündigung nachgehen.

Ursache und Umgang mit Low Performer

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Eigene Darstellung aus der Studie

Mitarbeiter unterscheiden sich in ihrem Leistungsvermögen und in ihrer Bereitschaft Leistung zu erbringen. So entstand neben dem Begriff des “High Performers” auch der Begriff des Low Performers. Low Performer bringen laut der Definition “nicht die Leistung, welche andere Mitarbeiter von diesem erwarten”. “Leistungsschwache Mitarbeiter und Minderleistung können Sie daran erkennen, dass diese Mitarbeiter wenig Arbeitsmenge schaffen oder dass die Arbeitsqualität mangelhaft ist.” (Quelle: Business-Wissen). Schauen wir auf die Abbildung sind anscheinend wirklich sehr wenige Arbeitnehmer wirklich emotional von ihren Job gepackt. Kann also dies eine Ursache für diese sogenannte Low-Performance sein? Ärger im Team, private Probleme: Leistungsabfall bei Mitarbeitern kann viele Gründe haben. Ich selbst denke jedoch: “Mitarbeiter entscheiden nicht einfach, weniger zu leisten. Vielmehr liegen Probleme vor, für die sie keine Lösung finden.” Die führenden Magazine fordern: Gegen Low-Performance muss eine Führungskraft entgegenwirken. Ist Low Performance also ein reines Leadership Problem?

Indikatoren für Low Performance

Low Performance kann auf zwei Arten beruhen: Mitarbeiter können oder wollen nicht. Das Magazin Business Wissen zeigt folgende Indikatoren für Low Performance:

  • häufige Fehlzeiten
  • gehäufte Anzahl von Kundenbeschwerden
  • unangebrachtes Arbeitsverhalten – der Mitarbeiter denkt beispielsweise nie mit, handelt nicht serviceorientiert oder ist nicht hilfsbereit
  • viele Fehler – auch nach Korrektur und Hilfestellung
  • Leistungsabfall, der sich über längere Zeit erstreckt
  • betont langsames oder unmotiviertes Arbeiten
  • wiederholtes Nein-Sagen oder sich drücken
  • Missachten von Aufforderungen des Vorgesetzten

Weiterhin hat das Magazin 2 Arten von Minderleistung definiert.

Quantitative Minderleistung: Das geschuldete Arbeitspensum wird innerhalb der zeitlichen Vorgaben nicht bewältigt. Der Mitarbeiter arbeitet zu langsam oder zu wenig.

Qualitative Minderleistung: Die erbrachte Arbeitsleistung entspricht nicht der geschuldeten Güte. Die Arbeitsleistung ist fehlerhaft.

Peter-Prinzip als Ansatz

Klappt man den Einband von Laurence Peter’s Buch auf, kann man zuerst folgendes lesen: “Autobahnbrücken, die bei der Einweihung zusammenkrachen, Mondraketen, die beim Start versagen, Manager, die ihre Firma ruinieren, Beamte, die falsche Auskünfte geben, Ärzte, die das falsche Bein amputieren, u.v.m. – wer das Peter-Prinzip kennt, wundert sich über nichts mehr. Denn in einer Hierarchie neigt jeder Angestellte dazu, bis zu einer Stufe aufzusteigen, der er nicht mehr gewachsen ist.” Peters These ist, dass jeder Mitarbeiter in einer ausreichend komplexen Hierarchie so lange befördert wird, bis es das Maß seiner absoluten Unfähigkeit erreicht hat, was in der Regel das persönliche Maximum der Karriere­leiter markiert und weitere Beförderungen ausbleiben lässt. So lässt sich anscheinend neben den bereits genannten Problemen auch das sogenannte Peter Prinzip in Organisationen als eine Ursache von Low Performance erklären.

NewWork, digitale Arbeit und Holacracy gegen Low Performer?

Ich selbst glaube nicht, dass Mitarbeiter mit voller Absicht die Anforderungen des Arbeitsplatzes nicht erfüllen. Vielmehr glaube ich an Management Y, nämlich das Menschen eine hohe Motivation zur Arbeit haben und sich dadurch selbst verwirklichen wollen. In meinen Augen erscheint dies also ein Strukturproblem in Organisationen zu sein. Aus diesem Grund beschäftigt sich die Forschung umfangreich mit dem Thema agile Leadership und der digitalen Arbeit sowie den Rahmenwerken um Demokratie, Holokratie und Soziokratie. In der Forschung untersuche ich die These: “In jedem von uns steckt ein High Performer”. Mehr dazu in den Artikeln zu NewWork.

Auch muss ich limitieren, dass sich gerne des Begriffs Low Performer bedient wird. Natürlich sollten wir diesem mit Begriff vorsichtig umgehen. So zeigt dies die WiWo an einem Beispiel:

Der 42-Jährige Frank aus NRW ist ein typischer 9-to-5-Büromensch bei einem Finanzdienstleister. Sein Job ist ihm wichtig, seine junge Familie wichtiger. Sicherheit hat für ihn eine ebenso hohe Bedeutung wie geregelte Arbeitszeiten. Frank sucht Alltag statt Abenteuer, Konstanz statt Karriere. Mitarbeiter wie Frank gelten in vielen Unternehmen als sogenannte Lowperformer, als “Dienst-nach-Vorschrift-Mitarbeiter”, die nicht genügend Leistungen erbringen. Denn Frank macht keine Überstunden, seine Aufgaben erledigt er zwar ordentlich, aber nicht so schnell wie andere. Aber ist er deswegen wirklich ein Minderleister? (Quelle WiWo)

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Autor

Externer Doktorand an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management. Ich untersuche wie sinnvoll skalierte Agilität im Zuge des digitalen Wandels zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen beitragen kann. Neben der Promotion arbeite ich Vollzeit in einem Unternehmen.

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