Seit nicht ganz 8 Monaten bin ich für ein kleines Team verantwortlich bestehend aus mittlerweile 9 Personen, welche komplett virtuell an 3 Standorten für 4 Kunden, welche nicht unterschiedlicher sein können arbeiten. Das Team darf selbst bestimmen wann und wie es Homeoffice machen darf und an welchem der drei Standorte es arbeiten möchte.  ZWar wohnt jedes Teammitglied an einem der drei Standorte, allerdings wird auch oft zwischen den Standorten gependelt. Unsere Kunden sind jedoch nicht an den Standorten repräsentiert, was nicht wichtig ist, da wir für diese remote arbeiten. Während zwei Kunden eher klassisch nach ITIL arbeiten sind die anderen nach der DevOps Methode aufgestellt.

Damit dieses Team erfolgreich sein kann, ist eine neue Art der Führung und der Zusammenarbeit wichtig. Neben den technischen Voraussetzungen wie VPN und Softwaretools wie Jira und Videoconferencen war natürlich auch die Zusammenarbeit auf menschlicher Ebene für ein wichtiger Faktor, was in diesem Artikel thematisiert wird.

Vier Führungsmethoden – vier Kunden

Um das Team bestmöglichst zu unterstützen habe ich das Team nach Kunden unterteilt. Jeder Kunde hat einen festen Ansprechpartner. Dieser Mitarbeiter ist nur für diesem Kunden tätig. Die anderen 5 Mitarbeiter arbeiten jeweils bei 1,5 Kunden. Zusammenfassend hat also ein Kunde jeweils einen festen Mitarbeiter als auch einen Vertreter.

Um dies bestmöglichst zu unterstützen habe ich vier Führungsmethoden für die vier Kunden angewandt. Bei einem Kunden bin ich eher als Coach für den Mitarbeiter als auch als Eskalation für den Kunden da, falls etwas sein sollte.

Im Gegensatz dazu arbeite ich bei einem Kunden, sogar im Tagesgeschäft mit und bin wie  vollkommener Augenhöhe mit den Kunden und Technikern im Projekt. Beim dritten Kunden arbeiten wir nach DevOps und ich spiele im Team den Scrum Master. Der vierte Kunde ist neu und ich finde gerade noch meinen Takt. Aus diesem Grund kann ich noch nicht so viel sagen, da ich mir vorsichtig den Kunden anschaue und die Techniker erstmal machen lasse, da der Kunden noch vom zuständigen Projektleiter hervorragend geführt wird.

Studie: Erfolgsfaktoren virtueller Teams

Bereits 2013 haben Akin und Rumpf Erfolgsfaktoren virtueller Teams untersucht. Gemeinsam mit Tobias Greff vom AWS Institut habe ich in einer Studie (Lindner und Greff 2018). ausgewählte davon untersucht. Die 50 Führungskräfte mit Schwerpunkt auf virtuellen Teams sollte die Faktoren nach Wichtigkeit von 1 (sehr wichtig) bis 5  (nicht wichtig) bewerten.

  • Mentoring/Coaching der Teammitglieder (2,44 – höhere Wichtigkeit)
  • Festlegungen von individuellen und Gruppenzielen (2,48 – höhere Wichtigkeit)
  • Festlegung von Rollen- und Aufgabenverteilungen (2,56 – durchschnittliche Wichtigkeit)
  • Veranstaltung persönlicher Treffen des Teams zum Vertrauensaufbau (2,64 – durchschnittliche Wichtigkeit)
  • Kontrolle und Überwachung der Teammitglieder (4,88 – niedrige Wichtigkeit)

Festlegung von Rollen- und Aufgabenverteilungen

Meine erste wichtige Aufgabe war die Festlegung von Rollen und Aufgaben. Einige Mitarbeiter sind, wie bereits beschrieben einen Kunden fest zugeordnet. Dies sind i.d.R. die starken Seniors. Die Professionals unterstützen jeweils 2 Kunden. Somit werden diese von 2 Seniors umfangreiche gecoacht.  Im folgenden finden Sie das Organigramm für das Team. Da ein Kunde sowie die 2 Mitarbeiter noch neu sind, ist das crossfunktionale bei Kunde D noch nicht ausgeprägt aber das kommt bald. Auch habe ich pro Standort noch die Rolle “Standortverteter”, welche jeweils eine Person fest einnimmt. Er übernimmt beispielsweise das Buchen eines Raums etc. für uns, wenn wir an einem Standort ein Treffen abhalten.

virtuelles Team
Aktuelle Aufteilung der Mitarbeiter im Team

Mentoring/Coaching der Teammitglieder

Auf der ersten Platz war in unserer Studie das Mentoring der Teammitglieder. Ich habe mir das auch in meinem Team zu Herzen genommen. Aus diesem Grund reise ich monatliche zwischen den Standorten hin und her und rede mit dem Team sowie telefoniere täglich mit den Team. Auch das Einzelcoaching ist wichtig. Aus diesem Grund telefoniere ich wöchentlich mit jedem einzelnen Teammitglied. Ich finde aber nicht, dass ich dort coache sondern ich höre einfach nur zu. Ab und an erkläre ich wie die Situation am anderen Standort ist um ein Verständnis zu schaffen. Meist weis der Mitarbeiter sowieso besser wie er beim Kunden agieren soll und braucht eigentlich meist nur ein offenes Ohr.

Maßnahmen

  • Wöchentliche Einzelgespräche
  • Tägliche Telefonkonferenz
  • monatlicher Besuch

Festlegungen von individuellen und Gruppenzielen

Nun habe ich für das Team bestimmte Ziele festgelegt. Auf der einen Seite wollte ich die Professionals weiterentwickeln und die Seniors weiter stärken. Somit habe ich OKRs (Objective und Key Results für die Kunden festgelegt). OKRS bedeutet, dass eine Teamvision festgelegt wird, welche auf Einzelziele für das jeweilige Teams als auch Individuum heruntergebrochen wird. Diese werden demokratisch mit dem Team verhandelt. Das Ergebnis ist wie folgt. Auf die Teamvision haben wir vorerst verzichtet, da das Team neu ist und wir erstmal die Kundenzufriedenheit halten möchten.

  • Kunde A: keine Beschwerden und Ausfälle (Proaktives Ausfallmanagement)
  • Kunde B: Ausschöpfung des Stundenkontigents zur Zufriedenheit des Kunden
  • Kunde C: Erreichung der Storypoints in jedem Monat
  • Kunde D: Release der neuen Technologie im Juni und proaktive Wartung

Mit den jeweiligen Springern, also welche keinem Kunden direkt zugeordnet sind, habe ich vereinbart, dass diese lernen und mithelfen sollen um eines Tages auf den Senior Titel zu bekommen. Somit war das Ziel für alle: Senior werden!

Maßnahmen

  • Kundenziele demokratisch verhandelt
  • Individualziel ist immer die nächste Karrierestufe

Veranstaltung persönlicher Treffen des Teams zum Vertrauensaufbau

Ein weitere Punkt ist natürlich der Vertrauensaufbau. Gerade bei virtuellen Teams ist es immer wichtig, dass das Team sich kennt und harmoniert. Ich habe glücklicherweise neben genug Reisebudget auch Budget für einem Teamabend im Monat. Wir gehen meist abends gemeinsam weg und feiern ausgiebig oft auch bis in die Nacht. Ich halte dies für einen wichtigen Faktor für den Erfolg dieses Teams. Auch absolvieren wir vor den Teamabend ein 3-4h Meeting in welchem wir verschiedenste Punkte klären.

Maßnahmen

  • Teamabend einmal pro Monat
  • Teammeeting einmal pro Monat

Kontrolle und Überwachung der Teammitglieder

Ich bin eigentlich kein Freund von Überwachung, da ich finde, dass es Mitarbeiter eher verunsichert als diese zu fördern. Ich glaube, dass jeder arbeiten möchte und man einfach nur die Zielerreichung messen sollte. Wir haben Jira und ein Ticketsystem in welchem ich Stunden also auch Aufgaben der Mitarbeiter nachschauen kann. Allerdings rede ich eher im Daily mit dem Team oder schaue in der Regeltelco mit dem Kunden wie die Zufriedenheit ist. Auch achte ich eher darauf, dass alle Mitarbeiter die Prozesse beim Kunden (Bsp. Scrum) einhalten. Natürlich prüfe ich auch ab und zu mal in das Ticketsystem aber meist ist dort alles in Ordnung bzw. bei so vielen Kunden und Tickets ist es sowieso nie möglich alles in die Tiefe zu verstehen.

Maßnahmen

  • Ziele messen
  • Mitarbeiter fragen
  • Kunden fragen

Offene Herausforderungen und Fazit

Ich habe die Herausforderung der virtuellen Zusammenarbeit damals mit Freude angenommen und arbeite jedem Tag gerne mit diesem Team und auch mit und an dieser Arbeitsweise. Es ist auch für mich komplett neu, da ich in meiner Promotion virtuelle Führung eher theoretisch untersucht habe aber ich konnte mit etwas Vorwissen ins Rennen gehen. Wichtig ist auf jeden Fall die Aufgaben einerseits klar zu schneiden und andererseits Überlappungen zuzulassen. Weiterhin sind klare Ziele und viele individuelle Gespräche sehr fördernd.

Für die Zukunft nehme ich mir nun vor auch den neuen Kunden sinnvoll anzudocken und auch die Seniors im Team zu starken Führungskräften zu entwickeln. Vielleicht ersetzen Sie mich auch eines Tages. Nun möchte ich mich noch der letzten Aufgabe stellen, nämlich mich selbst abzuschaffen. Meine Vision ist, dass das Team vollkommen autonom, virtuell und selbstorganisiert für die Kunden weiterarbeitet. Bis dahin haben wir noch einiges an Wegstrecke vor uns aber wir sind auf einem guten Weg.

Lesetipp: Organisationsrebellen – meine Change Geschichte

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Verwendete Quellen anzeigen

Lindner, D., & Greff, T. (2018). Digital Leadership in KMU: eine empirische Untersuchung aus Sicht von Führungskräften. aktuell noch in der Phase der Veröffentlichung

Akin, N., & Rumpf, J. (2013). Führung virtueller Teams. Gruppendynamik Und Organisationsberatung, 44(4), 373–387. https://doi.org/10.1007/s11612-013-0228-9

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Autor

Externer Doktorand an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management. Ich untersuche wie sinnvoll skalierte Agilität im Zuge des digitalen Wandels zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen beitragen kann. Neben der Promotion arbeite ich Vollzeit in einem Unternehmen.

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