Abstract Erhöhte Arbeitsflut und Geschwindigkeit prägen den Wandel der heutigen Geschäftswelt. Frequent gefordert wird eine erhöhte Agilität in den zunehmend projektorientierten Arbeitsprozessen. Ein Lösungsansatz, dieser Herausforderung unternehmerisch zu begegnen, kann insbesondere ein intensiver Einbezug von Mitarbeitern in die Gestaltung der Geschäftsprozesse sein. Grundlage dazu ist eine stark mitarbeiterorientierte Führung und Organisation. Im Beitrag werden hierfür zwei Fallbeispiele aus der Praxis gezeigt, aus denen konkrete Handlungsempfehlungen für Führungskräfte abgeleitet werden, um Agilität in den eigenen Teams zu etablieren.

Die Welt wird immer schneller und komplexer. Unternehmen wie Apple, Google, Tesla und N26 erobern den Markt mit bahnbrechenden Innovationen und neuen Produktideen. Auch Nowotny (2016) stellt fest, dass neben diesen Startups auch steigende Anforderungen der Mitarbeiter an Unternehmen gestellt werden. Führung auf Augenhöhe und Sinnhaftigkeit der Arbeit sind Credos junger Fachkräfte, welche zur Erreichung von Innovationen notwendig sind.

Doch wodurch zeigt sich diese Komplexität und warum sollten Unternehmen etwas ändern? Erfolgreiche Manager haben in den letzten Jahren zahlreiche Projekte zum Erfolg gebracht. Es wurden Prozesse standardisiert, automatisiert und vereinheitlicht, sodass jeder genau wusste, was er zu tun hatte.

Gloger und Rößner (2014) zeigen die Konsequenzen auf: Erkennbar ist dies am überquellenden Kalender von Projektmanagern, welche von Meeting zu Meeting hetzen. Wer in Ruhe mit ihnen reden will, muss einen Termin bereits Monate im Voraus vereinbaren. Nie haben sie Zeit und treffen übereilte Entscheidungen. Gesteigerte Selbstorganisation könnte gestressten Projektmanagern jedoch ein kostbares Gut zurückbringen, nämlich Zeit.

Aus ähnlichen Gründen empfiehlt auch Arnold (2016) eine flache Führung und Organisation, die Mitarbeitern zunehmend die Möglichkeit gibt, sich stärker innerhalb der Organisation einzubringen. Als Praxistipp rät er, Mitarbeiter eher als Mitunternehmer zu sehen. Ein stärkerer Einbezug sowie das Zuteilen von variablen Rollen sind effektive Mittel, der Dynamik und Komplexität der digitalen Transformation effektiv zu begegnen. Allerdings ist dieser Einbezug weder selbstverständlich noch leicht, da Mitarbeiter sich nicht automatisch einbringen und sich selbst organisieren. Dazu sind einige Rahmenbedingungen in der Organisation notwendig.

Studiendesign

Die Fallstudien wurden im Team bzw. der Abteilung der jeweiligen Führungskräfte durchgeführt. An erster Stelle standen dabei Experteninterviews mit den Managern. Fallstudien sind nach Wilde & Hess (2006) besonders geeignet, um schwer abgrenzbare Phänomene zu beobachten und daraus induktiv Erkenntnisse abzuleiten. Demnach wurde eine schriftliche Abbildung von zwei Fallbeispielen in Unternehmen vorgenommen, aus dieser wiederum konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet werden konnten.

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Verwendete Quellen anzeigen

Arnold, H. (2016). Digitalisierung der Unternehmensführung. Führung + Organisation, 5, 330–336.

Köffer, S., & Urbach, N. (2016). Die Digitalisierung der Wissensarbeit – Handlungsempfehlungen aus der Wirtschaftsinformatik-Forschung. HMD Praxis Der Wirtschaftsinformatik, 53(1), 5–15.

Nowotny, V. (2016). AGILE UNTERNEHMEN – FOKUSSIERT, SCHNELL, FLEXIBEL: Nur was sich bewegt, kann sich verbessern. Berlin: BusinessVillage.

Wilde, T., & Hess, T. (2006). Methodenspektrum der Wirtschaftsinformatik: Überblick und Portfoliobildung. München. Retrieved from http://www.wim.bwl.uni-muenchen.de/download/epub/ab_2006_02.pdf

Autor

Externer Doktorand an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management. Ich untersuche wie sinnvoll skalierte Agilität im Zuge des digitalen Wandels zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen beitragen kann. Neben der Promotion arbeite ich Vollzeit in einem Unternehmen.

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