Die digitale Transformation schlägt wie ein Dampfhammer in deutsche Unternehmen ein. Zur Klärung, dieses von viele Magazinen getypten Trends, untersucht dieser Artikel Auslöser, Menschenbild und Mitarbeiter in der digitalen Transformation. Hierzu habe ich die Hashtags future work, digitale Arbeit und leading digital untersucht. Im ersten Teil des Artikels wird untersucht warum Unternehmen nach dem “leading digital” streben und was dies genau bedeutet. Im zweiten Teil wird die digitale Arbeit als Antwort auf die digitale Transformation erörtert.

Leading digital

Leading digital meint die Marktführerschaft durch digitale Transformation des Unternehmens und/oder des Businessmodells. Der Artikel befasst sich damit warum Unternehmen dies anstreben und wie dieser Wandel sich genau zeigt und welche Schritte zur Umsetzung notwendig sind.

Der Auslöser der digitalen Transformation

Die digitale Transformation bezeichnet das rasante Wachstum von Technologieeinführungen in deutschen Unternehmen. Durch globale Märkte und eine hohe Konkurrenzdichte streben Unternehmen nach Differenzierung (leading digital). Seit 1970 steigt die Dynamik der Märkte bedingt durch die Globalisierung stark an und sogar große Konzerne wie Volkswagen, Daimler und BMW werden mittlerweile durch IT-Giganten wie Apple und Google bedroht. Es scheint ein Wettlauf um die Digitalisierung des Automobils zu sein. In anderen Branchen erscheinen die Bedingungen nicht gerade anders auszusehen. Hierzu hat Niels Pfläging die folgende Abbildung in seinem Buch veröffentlicht, welche die Komplexitätssteigerung nach 1970 aufzeigt. Für mehr Informationen zur Komplexität der digitalen Transformationen lesen Sie meinen Artikel zur Komplexität im Management.

digital work
Es wird wieder komplexer in der modernen und globalen Welt. (Pfläging).

Vom Siedler zurück zum Pionier – leading digital

digitale agilität
Aufbruch ins Risiko statt Planbarkeit erhalten fordern viele Autoren! (eigene Darstellung auf der Idee von Brandes)

So heißt es nun laut Brandes et al. “zurück zum Wagnis“! Es zeigt sich am Beispiel der Automobilhersteller, dass es nicht mehr ausreicht nur Etabliertes zu verbessern, sondern neue Märkte wie Elektromobilität mit der digitalen Transformation erschlossen werden müssen. Vom Siedler also zum Pionier oder zum „Aufbruch“ zur Innovation.

So bauen Siedler auf Planbarkeit, also Infrastruktur wie Schienen und strikte Vorgaben. Sie haben also haben bereits eine Stadt gegründet und versuchen diese dauerhaft zu verbessern. Hier liegt der Unterschied zum Pionier, welcher hingegen neue Märkte oder Städte schafft und “etwas zum Laufen bringt”. Pionier wird man laut Brandes et al. nicht über Nacht sondern man muss sich schrittweise annähern. Dies ist laut der Autoren chaotisch und hat das Ziel etwas Neues zu erschließen um zu überleben. Als Beispiel lässt sich hier nennen, wenn eine Stadt von einer langen Eiszeit bedroht wird und die Bewohner auf kurz oder lang alle erfrieren werden. Für die Pioniere zählt der Gedanke “nichts wie raus hier und überleben” während der Siedler versucht der Eiszeit so lange es geht standzuhalten und die Stadt dahingehend zu optimieren.

Doch wie lässt sich dies in der digitalen Transformation umsetzen und wie können Unternehmen einen solchen Aufbruch schaffen und die Vision: “leading digital” erfüllen? Hierzu soll die digitale Arbeit Aufschluss geben. Schauen Sie auch mal in das Buch von Brandes oder lesen Sie meinen Artikel zu Management Y.

Digitale Arbeit

Es mutete an wie die große Leichtigkeit des Seins. Der Arbeitsplatz, nicht mehr in einem anonymen Büroturm. Die Arbeitszeit, nicht mehr von einer Zeituhr kontrolliert, sondern selbst gestaltet. Das Notebook als Büro, das Netz als Brücke zur Welt. Die Arbeit als große Freiheit (Friedrich Ebert Stiftung). So definiert die genannte Stiftung das Projekt der digitalen Arbeit. Diese Art von Arbeit könnte eine Antwort auf die digitale Transformation und leading digital sein.

Der Mensch und die digitale Arbeit

 

leadingdigital
Der moderne Mitarbeiter. Eine Art Frankensteins Monster geprägt von vielen Managementframeworks und Coachings. (Quelle: Appelo)

Bereits 2010 hat Appelo mit seinen Rahmenwerk Management 3.0 moderne Wissensarbeiter untersucht und festgestellt, dass diese eine bizarre Kombination aus Managementframeworks sind und eigentlich an allen Ecken und Enden als eine Art „Frankensteins“ Monster über Theorien von vorne bis hinten spezifiziert werden. Schauen Sie mal in das Buch Appelo!

Zurück im Jahre 2016 fordern Autoren „Unternehmen wieder zu beleben“ (Pfläging) und liefern dazu verschiedene Ansätze wie Management Y, Soziokratie oder Holacracy. Alle Ansätze sind auf ihre ganz eigene Art agil und evolutionär. Eins steht jedoch für die Autoren fest: „Frankensteins Monster“ scheint die digitale Transformation nicht bewältigen zu können. Stattdessen fordern diese eine neue Form der Arbeit und der Mitarbeiter. Sattelberger et al. definieren diese als „Gestalter“ in „agilen Netzwerken“ und stellen fest, dass viele Organisationen über viele Mitarbeiter in der Umsetzerrolle verfügen und damit zunehmend überlastet sind. Dies scheint also noch keine ausreichende Antwort auf die digitale Arbeit zu sein und die Vision “leading digital” wird wohl kaum damit erfüllt. Schauen Sie mal in das Buch von Sattelberger!

Die 4 Typen von Mitarbeitern in Organisationen. Die Autoren stellen vermehrt Umsetzer und Gestalter in der modernen Zeit fest (eigene Darstellung auf Idee von Sattelberger et. al).

Mitarbeiter als „Gestalter“ und die digitale Arbeit

Auf aktuellen HR Konferenzen wird verstärkt das Thema agile oder digitale HR als Hauptpunkt deutscher Unternehmen gehandelt. Gemeinsam wird überlegt wie man solche Mitarbeiter findet und bindet. Ersteres soll jedoch in diesem Artikel nicht thematisiert werden und kann in einem extra Artikel zu agile HR nachgelesen werden.

Die Abbildung unten zeigt deutlich, dass solche Mitarbeiter einiges fordern und brauchen. Sie fordern laut vieler Unternehmen zu viel. Sicherlich kann diese Aussage in vielen Fällen richtig sein. Jedoch zeigt die Abbildung von Brandes et al., dass einige Forderungen ebenfalls sinnvoll zu sein scheinen. Im Verlaufe der Roundtables hat sich gezeigt, dass Unternehmen durchaus bemüht sind, sich solcher Forderungen anzunehmen und sich damit zu einem „agilen“ und „evolutionären“ Unternehmen zu wandeln. Laut erster Aussagen der Manager, welche im Zuge des Forschungsprojekts mit mir zusammenarbeiten, erscheinen diese sogar erfolgreicher und nachhaltiger. Mehr dazu findet sich in meinen Artikel zu digital Leadership.

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Die besten Mitarbeitern fordern und wollen gestalten. Brandes et. al. fassten die Forderungen in diesem Bild zusammen (eigene Darstellung auf Basis von Brandes Idee)

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Verwendete Quellen anzeigen

Appelo, J. (2010). Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders. Boston: Addison-Wesley Professional.

Brandes, U., Gemmer, P., Koschek, H., & Schültken, L. (2014). Management Y. München: Campus Verlag.

Pfläging, N. (2014). Organisation für Komplexität. München: Redline Verlag.

Sattelberger, T., Welpe, I., & Boes, A. (2015). Das demokratische Unternehmen. München: Haufe Verlag.

http://library.fes.de/pdf-files/akademie/09324.pdf

Autor

Externer Doktorand an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management. Ich untersuche wie sinnvoll skalierte Agilität im Zuge des digitalen Wandels zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen beitragen kann. Neben der Promotion arbeite ich Vollzeit in einem Unternehmen.

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