Der digitale Wandel ist mehr als Arbeiten mit Internetanschluss. Er verändert mit einer rasanten und unaufhaltsamen Geschwindigkeit unsere Arbeitswelt. Wo einst in Organisationen mit Kontrollgremien und Managern noch oft analog kommuniziert worden ist, finden sich mittlerweile vernetzte und projektorientierte Unternehmen, welche auf Basis von Technologie miteinander kommunizieren. Hierzu gibt es das Buzzword des E-Leaderships.

Definition von E-Leadership

Electronic Leadership oder E-Leadership bezeichnet nicht einen konkreten Führungsansatz, sondern spezifische Kontextbedingungen von Führung und damit verbundene besondere Anforderungen an Führungsstrategien. Im vorliegenden Kapitel wird nicht ein einzelnes Führungskonzept vorgestellt, sondern mehrere Führungsstrategien diskutiert, die sich für elektronisch vermittelte Zusammenarbeit eignen (Hertel und Lauer).

Weiterhin liefert auch Zeichhardt eine E-Leadership Definition: Führung findet in Organisationen auf verschiedenen hierarchischen Ebenen statt und reicht vom Top-Management über das mittlere Management bis hin zur Abteilungs- und Teamleitung. Im Vergleich mit klassischer Führung, die sich vor allem in direkter Face-to-Face-Interaktion realisiert, unterscheidet sich E-Leadership insbesondere hinsichtlich der Parameter: Digitalität, Führung und Leistung.

E-Leadership in a Nutshell

Die Definitionen sind sich recht ähnlich. Es bedeutet also, dass z.B. ein Teamleiter zunehmend durch elektronische Medien mit seinen Partnern und Mitarbeitern kommuniziert. Er sitzt fast wie in einer kleinen virtuellen Zelle.

E-Leadership
E-Leadership meint, dass eine Führungskraft oft mit seinem Umfeld über digitale Kanäle kommuniziert und quasi in einem digital abgeschotteten Raum sitzt (Quelle: eigene Darstellung, inspiriert aus Zeichhrdt)

 Digitale Selbstorganisation

Organisationen, wie wir diese kennen, sind oft mit typischen Top-Down Prozessen ausgestattet. Nun weicht dieses einer digitalen Selbstorganisation. So sagt Zeichhardt: Ein Blick in die Praxis zeigt, dass Digitalität zunehmend dazu führt, dass sich ein traditionelles Verständnis von hierarchischen Organisationsstrukturen verändert und Legitimationsmacht aufgeweicht oder gar umgekehrt wird. Einige moderne Führungskräfte in der digitalen Economy verzichten sogar ganz bewusst auf Legitimationsmacht, um ihre Mitarbeiter zu Leistung anzuspornen. Ein plastisches Beispiel für einen solchen E-Leader ist der Gründer von WordPress, Matt Mullenweg. Seine Mitarbeiter arbeiten mobil und projektbasiert ohne Begrenzungen von Zeit- und Raum: Es gibt keine Büros, keine festen Arbeitszeiten und interne Kommunikation erfolgt über ein firmeneigenes Chatsystem und Blogs.

Das zeigt auch mein Bild oben genau auf. Speziell solche Toollandschaften können laut Zeichhardt auch Basisdemokratie im Unternehmen fördern. So ähnlich wurde es euch schon in meinen Artikel mit Dr. Andreas Zeuch diskutiert. Auch Schwarmintelligenz ist durch digitale Technologien und Vernetzung möglich. Natürlich gibt es auch Risiken u.a, durch den Missbrauch der Transparenz dieser Technologien. Mehr dazu in meinen Artikeln zum digitalen Arbeitsplatz.

E-Leadership in der Praxis

Wie gestaltet sich E-Leadership in der Praxis? Welche Skills und verhaltsnweise braucht ein solcher E-Leader? Dazu habe ich bei Hertel und Lauer folgendes gefunden. So sollen sich also diese digitalen Leader verhalten um der Definition oben zu entsprechen. Es handelt sich dabei um Empfehlungen, welche Führungskräften helfen sollen.

  • Wechsel von einer direktiven hin zu einer partizipativen und unterstützenden Grundhaltung der Führungskräfte.
  • Steigende Bedeutung sozio-emotionalen Beziehungsmanagements; u. a. zur rechtzeitigen Erkennung von Fehlentwicklungen.
  • Förderung von Selbständigkeit der Mitarbeiter auch im Sinne eines verantwortlichen Selbstmanagements.
  • Medienkompetenz, insbesondere in Bezug auf elektronische Kommunikationsmedien; dabei geht es nicht nur darum, wie verschiedene Tools technisch funktionieren, sondern vor allem auch was ihre sozio-emotionalen Wirkungen sein können; d. h. wie und wann sie sinnvoll eingesetzt werden sollten.
  • Interesse an technologischen Entwicklungen und Offenheit für neue Arbeitsformen – allerdings nicht um jeden Preis, sondern nach kritischer Abwägung von Zeit und Kosten (auch für die Mitarbeiter) und potenziellen Gewinnen.

Fazit: E-Leadership noch am Anfang

Aktuell steht E-Leadership noch in den Anfängen und wir müssen schauen ob sich dieser Begriff wirklich durchsetzt oder ob es das digital Leadership wird. Doch auch hier gilt laut Hertel und Lauer: Die rapide Entwicklung und Ausdifferenzierung neuer Arbeitsformen erfordert sehr flexible Führungsstrategien, die je nach Art und Ausprägung von Virtualität unterschiedliche Strategien als sinnvoll erscheinen lassen.

Am Ende fasst Laudon das ganze sehr gut zusammen: Im gleichen Ausmaß, wie die Digitalisierung die Geschäftsmodelle tradierter Branchen komplett auf den Kopf stellt, muss sich auch das Verständnis der dahinterliegenden Führungs- und Managementkompetenzen ändern. Neben der modifizierten fachlichen Herangehensweise sollte den neuen Kompetenzanforderungen an das Führungsverhalten die gleiche Bedeutung zukommen.

Es empfiehlt sich deswegen laut Laudon folgende Fragen zu stellen:

  • Wie „störe“ ich ein selbstzufriedenes Ausruhen im Status quo?
  • Gehe ich jede Aufgabe mit einer klaren Agenda der Dinge an, die es gilt, besser zu machen, anders zu machen?

Man merkt, dass sich etwas ändert. Diese Änderung wird durch digitale Technologien begünstigt und wir sprechen von einem digitalen Wandel, welcher auch die Führung betrifft. E-Leadership behandelt einen Aspekt des Wandels: nämlich die zunehmende Vernetzung über mobile Technologien, was zu einer digitalen Führung oder eben dem E-Leadership führt. Hier sind Links zu den beiden genutzten Büchern:

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Verwendete Quellen anzeigen

Grote, S. (2012). Die Zukunft der FührungSpringer Gabler

Jochmann, W. und Böckenholt, I (2016). HR-ExzellenzSpringer Gabler

Künzel, H. (2015). Erfolgsfaktor Performance ManagementSpringer Gabler

Autor

Externer Doktorand an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für IT-Management. Ich untersuche wie sinnvoll skalierte Agilität im Zuge des digitalen Wandels zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen beitragen kann. Neben der Promotion arbeite ich Vollzeit in einem Unternehmen.

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