Das Wirtschaftsmagazin ‚brand eins‘ betitelte in einer Ausgabe aus dem Jahr 2015 das Wort der „digitalen Transformation“ als das Lieblingswort deutscher Manager. Was eine solche Transformation allerdings im Detail bedeutet, wissen die Wenigsten. Im Rahmen meiner Masterarbeit habe ich mich eben diesem Thema gewidmet. Im Fokus: Unternehmen der Versicherungswirtschaft, die angesichts häufig langfristig abgeschlossener Verträge vergleichsweise spät mit digitalen Herausforderungen konfrontiert wurden. Innovative Ideen junger als auch etablierter Unternehmen, die mit der Erwartungshaltung digitaler Kunden korrespondieren, bedingen jedoch gegenwärtig die notwendige Veränderungsbereitschaft etwaiger Konzerne.

Haben Sie eine klar umrissene Vorstellung über die relevanten Dimensionen eines digitalen Wandlungsprozesses Ihres Versicherungsunternehmens? An welchen Stellhebeln ist anzusetzen, um das Unternehmen in gegebenen Marktumfeldern zukunftsfähig aufzustellen und den Herausforderungen mit geeigneten Maßnahmen zu begegnen? Diese Fragen beschäftigten mich zu Beginn meiner Recherche, wobei ich ernüchternd feststellen musste, dass bestehende Fachliteratur gänzlich wenig wissenschaftlich fundierte Aussagen über die Themenbereiche des Wandlungsprozesses liefert. Dass innovative Ideen im Kontext neuer, digitaler Kundenerwartungen an Wichtigkeit zunehmen und einen wesentlichen Teil der digitalen Reife eines Konzerns repräsentieren, scheint indessen einleuchtend. Um diesen digitalen Herausforderungen zu begegnen, müssen unternehmensintern verschiedenste Aspekte optimal bedient werden, angefangen bei den relevanten IT- Systemen, der zielgerichteten Auswertung und Nutzung vorhandener Kundendaten bis zur erforderlichen Mitarbeiterkompetenz. Die interne Unternehmens- und externe Kundenperspektive können bei der Betrachtung der digitalen Reife daher kaum voneinander getrennt betrachtet werden.

Verständnis der digitalen Transformation als radikaler Veränderungsprozess

Die Erfordernis der radikalen Veränderung steht fast allen Bewertungen voran. Doch was heißt in diesem Kontext eine disruptive oder eben radikale Veränderung? Die Digitalisierung erfasst nahezu alle Lebensbereiche mit dem Ergebnis veränderter Erwartungshaltungen und neuer technischer Kompetenzen auf Konsumenten- und Mitarbeiterseite. Technische Fortschritte in zentralen Feldern wie der Softwareentwicklung (Künstliche Intelligenz), dem 3D-Druck, der Robotertechnik oder dem Internet erfordern den Aufbau innovativer Geschäftsmodelle, um bereits überholte Fundamente zu revolutionieren. Unternehmen sind in der Pflicht, deutlich mehr smarte Anwendungen und digitale Touchpoints in die direkte Kundeninteraktion einzubauen. Schnittstellen digitaler und analoger Prozesse erleichtern dabei die Kommunikation und ermöglichen eine gezielte, personalisierte Kundenansprache.

Neben leichten Anpassungen der Unternehmenstätigkeit, erfordert die Digitalisierung damit nicht nur marginale Verbesserungen von Produkten und Prozessen. Vielmehr sind grundlegende Wandlungsprozesse notwendig, so dass im digitalen Kontext die Annahme disruptiver, tiefgreifender Veränderung der etablierten Geschäftsmodelle vorangestellt wird. Aufgrund unvorhersehbarer Marktumfelder thematisiert die Fachliteratur des strategischen Managements vermehrt die Herausforderung, wettbewerbsfähige Unique Selling Propositions zu generieren und diese in einem Umfeld kontinuierlichen und komplexen Wandels nachhaltig im Unternehmen auszubauen. Dass eine strategische Neuausrichtung Gefahren birgt, ist unbestritten, jedoch kann sie ungeachtet dessen einen enormen, gewinntreibenden Wachstumsmotor darstellen. Nicht zuletzt belegen dies die Entwicklungen von Konzernen wie Google.

Dimensionen und Aspekte zur Bestimmung der digitalen Reife

Die Quelle digitaler Disruption kann in Produkten, Dienstleistungen und Services liegen, die den digitalen Kundenansprüchen genügen müssen und den Wertschöpfungsprozess gänzlich erfassen. Es bedarf häufig einer neuen Betrachtungsweise vielfältiger Dimensionen, um Unternehmen zu einer digitalen Reife zu führen. Wichtige Themen sind beispielhaft die Kultur, die Strategie, die Kompetenzen und die IT. Traditionelle Grundsätze können dabei zwar durch die Relevanz für Kunden und Wertschöpfungsketten die Basis des Fortschritts bilden, jedoch erfordert die Diskontinuität im Markt eine systemische Perspektive auf das gesamte Unternehmen.

Zur Konzeption einer Geschäftsmodell-Innovation können drei zentrale Elemente definiert werden (Geschäftsmodell nach Voelpel, Leibold, Tekie (2004)), die relevante Dimensionen des digitalen Wandlungsprozesses beschreiben. Diese setzen sich aus dem Nutzenversprechen, der Gestaltung des Unternehmensnetzwerkes und der Wertschöpfungskette sowie aus der gezielten Führung und Steuerung zur Konfiguration der Strategie, der Unternehmensfähigkeiten und der Wissensorganisation zusammen. Als Basiselemente der Entwicklung sind dahinterliegende Aspekte anzugehen, um eine Veränderung zu bewirken. Der Kunde sollte bei der Innovation eines Geschäftsmodells primär im Mittelpunkt des Handelns stehen.

Als eines der Kernergebnisse ist festzuhalten, dass die entwickelten Dimensionen zur Bestimmung der digitalen Reife in klaren Abhängigkeiten zueinanderstehen, eng miteinander verzahnt und ganzheitlich zu betrachten sind. 16 Aspekte, die jeweils den drei Dimensionen zugeordnet werden könnten, präzisieren den Weg des digitalen Wandels, liefern als beherrschbare Päckchen Aussagen über die digitale Bereitschaft und Fähigkeit der Unternehmen und enthüllen Aspekte, die es in einem digital aufgestellten Unternehmen zu erfüllen gilt. In der Praxis geben sie Anregungen zur Reflexion über die relevanten Digitalisierungsfragen. Durch die Überprüfung der Umsetzung der Aspekte sowie durch die kontinuierliche Anwendung des Modells sind anfänglich eine Ist-Aufnahme der digitalen Reife und fortlaufend ein Monitoring des Transformationsprozesses möglich.

transformation

Die Dimension der Kundenzentrierung fokussiert die beiden Aspekte des Kunden- sowie des Multikanal-Managements. Die Kundenzentrierung in Form der Ausrichtung des Unternehmens an den Kundenbedürfnissen sowie der erlebnisreichen Gestaltung der Kundenreise durch persönliche Ansprachen scheint maßgeblicher Treiber aller Digitalisierungsinitiativen zu sein. Ferner konnte herausgearbeitet werden, dass bedingt durch Digitaltechnologien selbstlernende Algorithmen für einen permanenten Datenstrom sorgen müssen, welcher Auskunft über die Customer Journey gibt, zur Kategorisierung der Informationsfluten genutzt werden kann und dementsprechend über CRM-Systeme in Form von Data-Lakes gesammelt und bereitgestellt werden sollte. Gleichwohl scheint diese Entwicklung in Anbetracht der Historie von Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche eine klare Zäsur: Die Etablierung eines CRM-Systems kann dabei zumeist eine gänzliche Erneuerung der technologischen Basis und eine kolossale Herausforderung für Unternehmen mit komplexen Konzernstrukturen bedeuten. Nach Analyse aller Experteninterviews scheint das entscheidende Merkmal die smarte Individualisierung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen zu sein, die Kunden in der Interaktion mit Unternehmen wahrnehmen und die in einer optimierten Customer Experience münden. Basis dieser personalisierten, zielgruppengerechten Ansprache scheint zudem eine perfekte Datenqualität. Als weiterer Aspekt ist die Multikanalfähigkeit zu nennen. Als eine Schlüsselfähigkeit der digitalen Transformation wird postuliert, 24/7 im Digitalangebot verfügbar zu sein sowie Kunden die Wahl zu lassen, über welchen digitalen oder analogen Kontaktweg sie das Unternehmen im Rahmen ihrer Recherche erreichen. Relevant scheint hierbei, dass Kunden bei ihrer Customer Journey nicht zwischen einzelnen Kanälen unterscheiden, sondern vielmehr alle Erfahrungen, die Kunden zum Unternehmen sammeln ein konsistentes und kanaladäquat gestaltetes Kauferlebnis sicherstellen.

Die Dimension des Wertschöpfungsnetzwerkes setzt sich aus drei Aspekten zusammen: IT & Prozesse, Aufbauorganisation sowie Produkte & Dienstleistungen. Im Kontext der IT & Prozesse scheinen künftige Kernthemen eine moderne IT-Infrastruktur sowie die Sicherstellung einer elektronischen Datenverarbeitung zu sein. Einfache, technische Lösungen in Echtzeit als Umsetzung der Online-Fähigkeiten sind nach Meinung von Experten Voraussetzung für die Kundenzufriedenheit. Online-Fähigkeit wird in diesem Kontext mit einer End-to- End-Prozessgestaltung umschrieben, welche Kunden offeriert, kanalübergreifend Services auszuführen, die intern durch moderne IT-Systeme fallabschließend und durch eine starke Dunkelverarbeitung abgebildet werden können. Dies erfülle dem festgestellten Wunsch des Kunden, stärker in den Wertschöpfungsprozess involviert zu sein und sich aktiv in die Wirkungskette einzubringen. Die Digitalisierung im Sinne der Prozesselektrifizierung, um Kostenstrukturen zu senken, Investitionen in Digitaltechniken rentabel zu machen sowie schwierigen Marktumfeldern hervorgerufen durch Niedrigzinsen entgegenzuwirken, scheint zudem ein weiterer Treiber der Initiativen zu sein. Ferner hat die Analyse der Daten ein Spannungsfeld offengelegt: Zum einen beinhaltet die Multikanal-Fähigkeit die Prämisse der vollständigen Vernetzung aller Systeme, parallel scheint jedoch, die kurzfristige Implementierung neuer Produkte oder Prozesse in eben diese als äußerst relevant. Im Zusammenhang mit der Aufbauorganisation in digitalen Marktumfeldern scheint es erforderlich, verschiedene Personen aus Fachbereichen mit diversen Kompetenzen und Fähigkeiten zur Lösungsfindung zusammenzubringen. Dieses interdisziplinäre Arbeiten lässt sich gemäß den Aussagen der Experten operativ unter dem Begriff der Kompetenzteams zusammenfassen und entfaltet insbesondere dann seine Wertigkeit, wenn sich ein Team gemeinsam für die Lösungsfindung einsetzt. Elementarer Erfolgsfaktor des interdisziplinären Arbeitens scheint zudem die interne Kollaboration, bspw. durch Social Collaboration Tools, um intrinsisches Know-How zu vernetzen. Bedingt durch informations- und kommunikationstechnische Fortschritte scheinen im Kontext der Agilität und Schnelligkeit Strukturen erforderlich zu sein, die nicht nur direkte Reaktionen auf Marktveränderungen zulassen, sondern im Vorweg aktiv Entwicklungen mit anstoßen und dem schnellen Tempo Rechnung tragen. Vor allem dem Stichwort der reduzierten ‘Time-to-Market’, also der Vorlaufzeit der Produktentwicklung, wird dabei äußerste Relevanz zugeschrieben. Als Beispiele für agile Arbeitsformen werden das Design-Thinking oder die inkrementelle SCRUM-Methode genannt. In Verbindung mit Produkten und Dienstleistungen herrscht Einigkeit, dass Kunden deutlich höhere Anforderungen an Schnelligkeit, Transparenz und Pricing sowie an moderne Produktlösungen haben. Auf Basis flexibler Tarifierungsmodelle und exakter Kundendatenanalysen sei es erforderlich, situative und adaptive Produkte zu entwickeln, welche sich individuell auf Kundensituationen einstellen. Zudem scheint die zuweilen oftmals fehlende Kooperation mit Wettbewerbern auf der Suche nach Produktlösungen und Innovationen kein Tabuthema mehr zu sein, denn die Vorteile, die sich aus externer Vernetzung und kollaborativer Zusammenarbeit ergeben können, können immens sein. Gleiches gilt für die erforderliche, ausgeprägte Zusammenarbeit mit Kunden in Bezug auf die Produktentwicklung und Gestaltung – die Kommunikation müsse hierbei im Vergleich zu heutigem Vorgehen umgekehrt werden. So ist es nicht selten, dass Unternehmen, die bereits die Vorteile des Webs einsetzen, sich operativ sog. ‘Panels’ oder ‘Crowd Innovation Tests’ bedienen, um schnell einen ‘Proof of Concept’ für den möglichen Erfolg bzw. Misserfolg zu erhalten.

Im Rahmen der Dimension Führung und Steuerung scheint der Aspekt des Top-Down-Ansatzes, d.h. dem Bekenntnis des Top-Managements zu digitalen Veränderungsprozessen sowie einer offenen Einstellung gegenüber Innovationen, von äußerster Relevanz, denn nur so können die ersten Schritte in Richtung einer digitalen Reife gelingen. Dies impliziert eine effektive Abstimmungs- und Entscheidungsplattform, welche als zentrales Steuerungsinstrument etwaiger Digitalisierungsaktivitäten fungiert. Die Ausarbeitung einer übergeordneten Strategie sowie die unternehmensweite Etablierung eines gemeinsamen Verständnisses der Ausprägungen der Digitalisierung und dem dahinterstehenden Kundenprofil scheinen zudem elementare Erfordernisse, um die Grundsteine einer digitalen Transformation zu legen, denn die Bedeutung der Digitalisierung reicht von einer rein technischen Sichtweise bezogen auf den Automatismus bis hin zu einem Verständnis, welches primär auf der Kundenorientierung gründet und die Aktivitäten eher vertriebs- und marketingseitig ausrichtet. Zwei weitere bedeutsame Leitgedanken scheinen zudem das Vorgehen im Rahmen eines Stufenmodells mit anvisierten Realisierungsstufen und Meilensteinen sowie die Priorisierung der Projekte und die sukzessive Umsetzung entsprechend des strategischen Zielbilds. Grundsätzlich scheint sich der Erfolg des digitalen Wandels über die Strategie sowie über die Art und Weise der Realisierung, welche elementar durch die Kultur geprägt ist, zu bestimmen. Der Aufbau einer digitalen Unternehmenskultur scheint daher relevant, um die Transformation effektiv voranzutreiben und die größtmögliche Erfolgswirkung der Strategie zu erzielen. Eine Strategie, die Veränderungen impliziert, kann scheitern, wenn sie nur schwer mit der Kultur zu vereinbaren ist. Mit Sicht auf die Führungsrichtlinien hat ein Führungsverständnis, welches auf hierarchischen Strukturen und Kontrolle beruht, in einer Zeit, in der es um kreative Wissensarbeit, flexibles Reagieren und komplexe Aufgaben geht, ausgedient. Vielmehr gilt es Mitarbeiter in Entscheidungen miteinzubeziehen sowie im Kontext agiler Arbeitsmethoden ein hohes Maß an Selbstverwirklichung, Selbstorganisation und Selbststeuerung sowie eine neue Form der Fehlerkultur und Entscheidungsfreiheit zuzulassen. Die Überarbeitung bestehender Entwicklungskonzepte der Kompetenzmodelle um digitale Themen ist dabei notwendig.

Ausgestaltung des Transformationsprozesses

Die interdependenten Beziehungen der Dimensionen veranschaulichen die kaum mögliche Abstufung hinsichtlich der Umsetzungsrelevanz und legen eine ganzheitliche Betrachtung der Kategorien im Wandlungsprozess nahe. Gleichwohl sind in Bezug auf die Zeitpunkte der Umsetzung und die strategische Fokussierung Unterschiede in der operativen Ausgestaltung des Transformationsprozesses festzustellen. Mit Sicht auf die Fragestellung der digitalen Transformation als ein revolutionärer oder evolutionärer Prozess konnten zwei elementaren Denkrichtungen ermittelt werden: Auf der einen Seite wird die Weiterentwicklung der bestehenden Geschäftsmodelle forciert. Vorrangiges Ziel scheint es unter Beachtung des Wettbewerbs, die digitale Anschlussfähigkeit sicherzustellen und den jetzigen Kundenanforderungen nachzukommen. Auf der anderen Seite geht es darum, laufend die aktuelle Ausgestaltung des Geschäftsmodells zu hinterfragen, um die Tragfähigkeit der Unternehmensaktivitäten auch zukünftig zu gewährleisten und bei Bedarf neue Geschäftsfelder zu ergänzen.

Hintergrundinformationen

Vorgehen: Die Arbeit bedient sich des Ansatzes von Voelpel, Leibold, Tekie. Durch den Fokus auf disruptive Geschäftsmodell-Innovationen ist er für die Darstellung der Herausforderungen der Digitalisierung ideal geeignet. Die Implementierung der bestehenden, digitalen Aspekte, hergeleitet durch bestehende Fachliteratur, in dieses Raster der theoretischen Geschäftsmodellstruktur ermöglichten im Vorfeld der Analyse die Einordnung der Dimensionen in Geschäftsmodelle in Gänze, was die sich anschließende Bewertung durch die mögliche Einordnung erleichterte. Die Bewertung mit Blick auf Angemessenheit und Relevanz wurde auf Basis qualifizierter Interviews mit relevanten Entscheidungsträgern, die maßgeblich Verantwortung in Bezug auf digitale Aktivitäten tragen und eine umfassende Betrachtungsweise sicherstellen, vorgenommen. Konkrete operative Aspekte konnten den Wandlungsprozess präzisieren. Die Interviewauswertung basierte auf der qualitativen Inhaltsanalyse. Für die Datenanalyse wurde eine Kombination aus induktivem und deduktivem Vorgehen gewählt.

Limitationen: Die Ergebnisse sind im Kontext der Geschäftsmodelle der befragten Unternehmen zu bewerten. Zugleich können teilweise subjektive Sichtweisen der Befragten hinsichtlich der Bewertung sowie ein subjektives Vorgehen der Verfasserin im Rahmen der Datenanalyse nicht gänzlich ausgeschlossen werden. Die Arbeit liefert kein konkretes Berechnungsmodell eines objektiv, numerischen Erfüllungsgrades der digitalen Transformation. Gleichwohl ebnet das qualitativ validierte Konzept den Weg für weiterführende quantitative Forschungen im Hinblick auf die Schärfung der Dimensionen sowie die Herleitung angemessener Bestimmtheitsmaße.

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Verwendete Quellen anzeigen

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Heinemann, Gerrit; Gehrckens, Mathias H.; Wolters, Uly J. (2016), “Digitale Transformation oder digitale Disruption im Handel”, Wiesbaden.

Petry, Thorsten (2016), Digital Leadership, Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy, 1. Auflage, Freiburg.

Ramge, Thomas (2015), “Die drei Zauberworte”, Stand 03.09.2017 [URL: https://www.brandeins.de/archiv/2015/handel/disruption-plattform-netzwerkeffekt-die-drei-zauberworte-neue-wirtschaft/,].

Studie Bain & Company (2013), “Versicherungen: Die digitale Herausforderung”, herausgegeben von: Bain & Company, Stand 23.01.2018 [URL: http://www.bain.de/Images/BainBrief_Versicherungen_Die-digitale-Herausforderung_FINAL.pdf,].

Voelpel, Sven C., Leibold, Marius, Tekie, Eden B. (2004), “The wheel of business model reinvention: how to reshape your business model to leapfrog competitors”, in: Journal of Change Management, Vol. 4 No. 3, 259-276.

Autor

Svenja Krämer (*19.02.1992) arbeitet bei der Westfälischen Provinzial Versicherung AG in Münster im Ressort Vertrieb und Marke. Neben ihrer Tätigkeit als Assistentin der Vertriebsleitung leitet sie verantwortlich das Projekt Leadmanagement des PNW Konzerns. Im März 2018 hat sie erfolgreich ihr MBA-Studium mit Schwerpunkt Marketing an der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster abgeschlossen.

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